精益中的组织管理

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最近接触的很多工作都跟组织假设相关，一个公司的战略是否能够成功与组织如何假设是息息相关的。如果一个公司的组织没有设计好，整个公司的运作会碰到很多问题。

我们先说组织是什么？组织在管理学中的定义就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的。具有特定功能的开放系统。如果简单点来讲就是组织是两个以上的人、目标和特定的人机关系构成群体。

既然组织定以我们了解了，那什么样的组织才是一个合理的组织呢？首先，组织要有人。其次，组织的人要有共同的目标（员工要认同，目标要有远近）。再次，组织要有分工（保证成员可以相互协调，相互沟通）。最后，组织要有管理（确保目标实现）。

上述的四个条件中，在组织运作中经常会发现，人不是问题，目标不是问题，每个部分的管理没有问题，但分工上出了大问题。在组织的工作中，主要分为三类：1、异常处理。2、日常工作。3、规划前瞻。每一个部门都应该至少拥有这三类工作中的两部分。如果任何一个部门只有这三个部分中的一个，那个这个部门一定是组织中的“癌症部门”。

首先说只有异常处理Function的部门，如果这个部门每天都在处理异常，只有在异常发生时才会出现，那你岂不是养了一个消防队一样的部门，平时睡觉只有异常出现的时候才醒来工作，那你要这个部门做什么？只是为了养兵千日用兵一时？没有这么高尚的公司吧？所以这种部门已经会配合一些日常工工作进行处理，拿消防队来说，日常的工作就是训练，训练如何才能快速的灭火，如何才能将损失减少到最低。只有这样，在异常发生的时候才能在第一时间将火灭掉。才不会变成养兵无用。

我们再来谈一谈，只有日常工作没有其他两项工作的部门，这种部门更可怕，每天只做一些日常的工作，完全没有任何突发事件，而且未来也不会有改进空间，怎么都是公务员。如果一个组织养了这么多公务员，请问我们会不会倒退？会不会出现几年下来，完全没有任何进步？这是多么可怕的一件事情，如果这个部门是这样的，那我们就直接将这个部门用计算机代替算了，何苦还要有这样一个碍事的部门呢？

最后我们来讲只有规划前瞻，没有日常工作也没有异常处理的部门，这个部门就好像是规划局一样，每天无所事事，总是在别人的地盘上指手画脚，所有事情没有他的问题，所有问题都是其他人的，不是我规划的不好，是因为他们不愿意动迁，不是我们计划的不好，是他们不配合。总之不是我们的问题，问题都在其他人身上。永远没有任何问题是我们的问题。而且永远是纸上谈兵，因为没有日常的工作可做，每天都是在做计划，永远不用自己实施，管他好与坏都是其他人的问题，我的计划做出来了，执行的好，说明是我们计划的好。我们的计划做出来了，执行的不好，就是说明执行有问题，请执行人仔细思考问题在哪里。

在组织工作的原则中，有以下下几条铁律：

（1）目标统一原则（所有部门目标要一致）

（2）授权原则（要对部分下属进行充分授权，如果你明知他会出问题的下属就不要这样授权了）

（3）分工协作原则（只有分工明确才会合作无间）

（4）权责对等（有权利的部门，一定要有对应的责任）

（5）管理宽度适宜原则（不能设立一个小部门，也不能设立一个无限大的部门）

（6）最少层次原则（组织结构要扁平化）

（7）统一指挥原则（所有部门要一切听指挥）

（8）弹性结构原则（组织是有边界的因此要用弹性将边界Cover掉）

在精益型的组织中，务必做到目标统一，分工明确，权责对等。这是最重要的原则，如果工作中连这几个原则都无法做到的话，精益一定没有办法推行。

PS：今天看了一篇文章，讲的是职业经理人与民营企业的问题，很多民营企业希望找职业经理人来解决公司的管理问题，可往往事与愿违。这说明职业经理人有问题吗？还是公司有问题？问题在于职业经理人在大公司里面的时候有完美的流程，只要发力就能将问题解决。而当进入民营企业的时候，才发现这里是一片荒芜，只有未开发的处女地，哪里有什么流程呀。所有的力量都打在了棉花上，哪有成果出的来呀。

所以一旦进入民营企业，一定要找一个发力点，同时架构新的组织，完成架构后，发力自然就会进入新的时代。