【推荐阅读】精益变革中的领导角色及日常改善的新算法

改善真正的含义，我们可能在大学里都谈论过，就是所有人在所有地方每天都要实现进步。 改善并不仅仅是5天的快速改善活动，尽管这个工具经常被用来组织一个跨部门团队来快速的验证改善方案。改善也不仅仅是授权给一个下级改善小组而允许高层仅仅是关注战略及创新。精益包括以上内容，还有更多。

很多组织在可见的，单独的，与其它企业有直接竞争的流程中利用改善取得了成功。 但是当他们尝试将持续改善推广到其他非直接领域，尤其是各支持部门及高层的时候就会遭遇挑战。达到"处处改善"的境界绝非易事。下面的话引自现场改善作者今井正明的著作:

我们经常会遇到对JIT的狭隘理解，比如仅仅关注于交付的问题。事实上，JIT要广泛的多。 它必须覆盖整个价值流，从原材料至最终用户 – 每一个步骤都要应用到。因为JIT会消除浪费(记住所有现在不用的，过量的存货都是浪费)，价值流中的每个流程都应该具备柔性及能力在限定的时间内响应客户。那才是真正的JIT。

以下的引用来自1997的著作，那时"精益"这个词还未成为专用术语，我们对TPS的理解也仅限于简单了解到的一些概念，如JIT。今井正明认为“流动”改善必须贯穿整个企业，他称之为"到处改善"。

而且一个企业即使追求精益并实行改善也未必能恰当的体现出“尊重人”这个原则，很难找到一个定义说“改善”不是基于授权员工及全员参与以使问题转化为解决方案的。美国第28任总统威尔逊找到了领导力的精髓，那就是“人人改善”。

我们不仅仅运用自己的大脑，还利用一切可以借鉴的他人智慧。

再次强调“人人改善”这个概念只有在它被彻底执行的地方才能被很好的理解及运用。在KICG的定义中，以改善周形式推动的改善还不算是真正的改善。这样可以带来一些改善，但无法保证人人都参与并具备了改善能力。另一种极端的做法是有些企业完全不利用改善周，而是致力于员工建议系统及其他团队日常改善活动。 似乎这样可以更有效的实现“人人改善”，但也同样会遇到挑战。

当情况变成了“每天改善” (与“日常改善”不同的另一个概念)时，主管们更倾向于提供口头支持。只有当管理层的承诺及改善建议得以实现时，我们就很难失败。领导们喜欢看到员工每一天都有进步，希望明天会有比今天更好的表现，但很少有人愿意让员工们每天花费时间去进行改善活动。我们没有尽可能的投资于改善活动的一个主要原因是我们主要量度主管们的短期财务绩效指标。 但改革需要一揽子解决方案，“突破”比改善重要。主管们如何实现“每天改善”呢?

事实上，领导们的“每天改善”比“人人改善”及“处处改善”更加重要。对比公司内那些缺乏相应能量的“人人改善”及“处处改善”，领导们的改善更有影响力。这是对“领导”的更准确定义。领导可以命令每个部门的人去参加改善活动，参与建议项目，或者在“人人改善”及“处处改善”的提案上画圈。但是很少有领导能够做到处处，日日亲自遵循并指导每个人进行改善。

精益成功钟情于小团队活动的原因是，如果想要实现人人处处天天改善，那么组织规模就必须足够的小。 这是由时间及空间特性所决定的。 一位领导者的职责可能是跨建筑，跨城市，甚至是跨国界的。“人人处处”就意味着数量级的扩大。对多数领导者而言，巨大的控制范围意味着权利，声望及成功。但事实上每位领导者每天的可用时间是相同的。领导的控制范围与真正的改善成功机会之间的关系是反向的。领导要想实现立刻出现在任何地方只有一个方法，那就是他们就在那个地方，在他们小组的视线范围内。

我们可以在条件满足的情况下每月说一两次“人人处处改善”。但是把这种参与程度的要求放到24小时循环的日子里，你会发现我们的活动会遭遇非常严苛的时间约束。 事实上使用"天"作为量度指标也是很有随意性的; 我们只有一个太阳，我们的星球也在自转，所以会产生白天和黑夜，自然如此。现实生活中我们应该利用一切机会来做改善，对多数人而言每个改善机会都是新的一天。当然对我们中的部分人来说频率会更高，即使在人际交往中都可以做改善。这取决于我们的工作循环。从尊重自然的角度来说，改善不应低于每天一次。

每日改善对于领导是最重要的，因为这是在“每日改善”中唯一可以由他们自己实现的部分。 每日改善也是他们唯一可以使自己成为行为楷模的方法。鼓励及授权进行处处人人改善固然是领导的部分角色，但是每天也都有很多事情需要领导当场决定，提供支持及跟进。领导的个人实践是一种粘合剂，可以把整个组织与持续改善紧密结成一个整体。只有领导每天都能为组织做一点小改善，行动的力量胜过千言万语。这会给我们勇气去做正确的事情。领导的每天改善自然会推动人人改善及处处改善的发生。每一天，最好是“每个机会”是真正改善的最重要因素。

改善的计算非常有趣。本质上来说处处改善是加法。因为一旦改善在组织内的某个点开始了，它一定会扩展到其它点。每人改善也是如此。当改善以一种人人处处的方式进行，但不是每日坚持的话，那么它也仅是一种加法。不管怎么说，即使一个地方有一个人可以每天做个改善，神奇的事情就会发生。我们要的结果不是加法。它应该是乘方，是量变到质变。

如果一个人第一天没有做改善，第二天做了一个改善，有什么不同? 差异是1而已，你可能会这样说。 但我说差异是无限。 1无限大于0。 这样说的话数学家们可能要去求解了。 但这是对0与1的自然属性的更准确描述。领导每天做1个改善的影响力无限大于0，即便在全公司人人都参与到各个改善小组中了的情况下也是如此。展示给别人看，我们可以并愿意每天做改善的同时，我们也就成了改善领袖。 这是日常改善的新算法。（原作者：Jon Miller)

非常欣赏与认同作者的观点。我们许多人对改善有误解，老以为天天改善是天方夜谭，同时认为要做出激动人心、前后对比强烈的事才是改善。其实改善往往是在细微的地方比之前的只要有一点点进步就是改善，改善从信念上强调的是长期不懈坚持到底，从理念上讲从局部到整体永远有改善的空间，天天改善也是能在平凡的人平凡的岗位上实现的。

作为领导，最关键的是指导员工树立正确的改善理念与心态，对员工的改善活动积极支持，尤其是对员工改善结果的肯定与不断鼓励。