中国制造业为什么推行不好精益生产，原因有哪些？

　　

　　第一、 将经营与管理混为一谈。

　　精益生产管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。

　　第二、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题？

　　中国企业也希望自己的企业能向丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一不被丰田公司明亮的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后都不断派送一些中高层甚至是基层前往丰田或理光或本田等世界五百强日本企业参观学习。以使对方能学以致用，将自己的企业一夜之间能翻天覆地地发生质的变化。

　　于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。大家最后的结论就是：

　　“我们的员工素质差，说了做不到。”

　　“日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然。而我们企业流动率太大了。”

　　“我们是计件工资制，没有办法做精益。”——认不清个体效率和系统效率的区别

　　说到这里，我们一起来思考一下三个问题：

　　问题一、为什么日本企业到中国来投资建厂，仍然可以复制一摸一样的管理？甚至比日本本土还好？

　　问题二、谁培养企业员工的素养？是社会还是家庭还是企业还是个人？

　　问题三、 为什么你明明知道素质差，你却仍然选择了这群员工呢？

　　其实，问题很简单。每个企业都希望用最低的成本获得最高的回报。但是因为只看到眼前的利益，看到现金，而没有算过未来竞争力的账目，所以谁也不愿意把钱投资到员工的培训费用上。认为培训好了，就走了。培训好了，如果是好员工当就是提高了资本，自然是要提高工价，但是付出去的一定会有回报的。例如高于多少费用的培训，需要签订多久的劳动合约。是一个解决办法，诸如此类的办法都是当遇到实际问题而积极去面对并改善的。

　　所以要改善现状，而不是为了精益生产而改善，才是企业的正道。

　　不要因为别人做了，所以我要做。

　　不要因为老师说了，所以我要做。

　　不要因为大家都在做，我也要做。

　　而是

　　我要做精益，因为我要解决什么问题，所以我们要做精益生产。

　　想清楚要做的目的，就明确了目标方向。那么项目才能面对成功之门。明确目的仅仅是第一步，我称这个阶段为领导人想精益的阶段。当领导人将公众公布企业必须做精益生产的时候，就将大家的脸调整到同一个方向，让所有的人面向精益之门。

　　第三、公司领导层在精益生产推进中角色扮演定位的偏差。

　　搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

　　第三、精益生产推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来

　　第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。

　　第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。

　　第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。

　　第四个方面，推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。　　谷唐企业管理咨询有限公司是广东省甲级资质咨询培训机构和咨询行业示范单位，提供中国最具实战、满意度一流的精益生产、精细化管理、精益持续改善等方面的咨询以及企业基层管理干部培训、企业中层管理干部培训。不要怕尝试，摸着石头过河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失败只是为了更好地迈入成功。永远记住，推行精益生产不是“实际”，而是“立即”行动！

　　究竟什么样的人具备担任这个重要的角色呢？你可以有一个人具备以下的角色，也可以有两到三个人分别具备以下特点的人。无论企业大小，一个推进变革的组织最少需要两人，而通常三人到七人为佳，五人最佳。

　　一、在企业里有威望的人。具备有人格魅力的领导，做推进是最佳人选。

　　二、在企业里对生产流程熟悉的人。因为你对生产产品的熟知，没有人会因此而糊弄。

　　三、善于用人的领导

　　四、善于沟通的领导

　　五、善于总结与宣传的领导

　　第四、我们如何正确的去实施精益生产

　　而正确的方法，应该是：

　　一、认真审核自己的现状，了解自己缺少什么。最需要补什么。任何企业在任何时候都会有问题，但是这些问题是不是制约了企业的发展，是不是目前最需要解决的。需要系统审视和分析。如果自己不会就请专家来吧。

　　二、努力学习相关基础知识。必要的外训或内训。

　　三、掌握知识中的原理和自己企业中的关系。

　　四、组织你认为可以推动的人来推进这次变革，并给予这个组织行政权。

　　五、找到几个合适推进的区域进行试点，以掌握推进的技巧。

　　六、总结试点中的问题和有效的方法，并研究对应的标准化和改善措施。

　　七、全体培训试点中的方法

　　八、建立一个全体推进目标管理制度和全员参与改善制度

　　九、拟定3天改善日

　　十、定期总结和汇报

　　十一、组织交流、观摩和发表

　　十二、营造公开、透明之学习竞争的工作环境。

　　精益生产不要怕尝试，摸着石头过河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失败只是为了更好地迈入成功。永远记住，推行精益生产不是“实际”，而是“立即”行动！

王总，写得太好了，我们公司推行了两期，上周第二期结束，第一期老板有请顾问，第二期没有，第一期有些效果，第二期完全倒退了，现实写照，值得深思。

do better for every day!