【精益大师】大野耐一：订单减少时，有几人能坚持提升生产力？

教诲15-5  十人中的九人，或是十人中的一人

生产量增加的时候，只要没有意外，十位管理者中，有九人都有办法提升生产力。但在减产的时候，别说是提升生产力了，在那样的环境下，连维持生产力都很困难。在减产的时候，即使有管理者能提升生产力，十人中能够出现一人吗？大野先生常说：“啊，可能很难啦！”

几乎所有管理者在遇到减产的时候，都会陷入难题。若因应减产而改变人员配置，虽然生产线是彼此连结的，但作业组合的破绽却随处可见，同时会发生等待的现象。结果人员反而必须加班，造成生产力根本无法维持的状况。

这是因为生产线原来的布置就不妥适，即使在生产量多的时候，问题也一样存在，但因为影响不大，所以仍有办法因应。一旦遇到大减产，作业组合的破绽便显现出来了，到处都出现等待的状况。

大野先生会利用这减产的机会，积极建构“即使减产也能维持生产力的生产线”，也就是“少人化生产线”。

当初作为示范线的是丰田第一条的车种别配置，其条件比较符合“少人化生产线”的加工与装配一贯化。这条产线主要生产用于小型卡车的R型变速箱。

我们想要将各工程的等待时间，集中到生产线的一端，因此需消除旁支的工程，成为一条生产线的布置，我们称这样的生产线是“鳗鱼的床”或“一笔字的生产线”。至于无法作业组合的地方，就修改设备的规格。例如变更机械一次的加工数量，或是追加工件的自动安装或卸出机构等。

我们将生产线改善成作业者以向左回转为原则，一个人可依工程顺序完成所有工程。当完成一轮全工程之后，就有了一台份的各种零件。也就是说，这样的生产线就只能生产后工程装配组件时所需要的零件数。

技术员为了确认应该要改善的地方，而实际参与作业，更进一步提高了生产线的完成度。因此，任何工程都可以根据生产量的增减，而增加或是减少作业者人数。如此一来，即使面临减产，生产力仍可维持不坠。至此，第一条“少人化生产线”终于完成。

由于车子的生产量经常会增减，先以“少人化生产线”来维持生产力，接着依照作业改善或设备故障减少等优先顺序，把心力放在改善未满一个人工的半端工时，相信很快就能做出成果。

我曾多次提醒，因为“少人化生产线”可以将未满一个人工的半端工时，集中于一个工程，所以整个加工零件的生产线中，不论什么地方有降低工时的改善，当累积起来等于上述的半端工时，就可省下一个人工。

若生产线上有旁支，即使各旁支各自累积半端工时，却会因为分散而无法达到节省人工的目的。因此，前述的改善要先从将旁支整合到主线上开始，让半端工时能够集中到一个地方。由各地一起进行小改善，抵消这半端工时以节省一个人工的“省人化”，是比较简单的做法。

减产时的改善效果，在增产时会产生大幅的杠杆效果，因此要认知到“减产时正是改善的好机会，必须努力把平日没有办法做的事情也一并完成”。这个时候正可看出不同管理者之间的能力高低。

减产时，设备故障并不会增加，而是因为相对于总产量，人员或设备故障的比例增加了，因而造成生产力降低的结果。部门若能在平时即致力于提升生产力，也努力于“少人化生产线”的瘦身，如此在减产时就能拥有强韧的体质，能够以相对应的人员来生产、减少设备故障、减少工具的使用等。

减产时就能看出，谁是真正在做事的管理者。减产时努力程度的差异，在恢复增产时，生产力反弹的力道也将全然不同。这些努力，将能在增产时产生非常大的杠杆效果！想要培育“十人中的一人”的优秀管理者，就要从减少“物的停滞”、“人的停滞”着手。

我行我思

前文提过，大幅减产的时候最适合用来完成平常想做却没有办法做的事。这的确是千载难逢的好机会，有些经营者没有留意到这些机会，而让它悄悄溜走；有些则能活用机会并进一步行动。两者会在经营上呈现出很大的不同。

话说回来，虽然几乎所有经营者都会采取行动，但许多行动却在不知不觉中，替未来种下了祸源。例如让多余人力休假，或是尽可能的集中制造之后，就让人员休假。

但要如何活用这些机会，将其转化为改善的动力呢？如何将多余人力集中起来，调查资金的动向呢？还有多少资金的表单未处理？有哪些工作外包出去了？请一件一件加以调查。

有些事放着不做也许没有关系，但有些事却是非做不可。从非做不可的事情开始调查，是否有可以改变的方法？原来外包的工作，能不能活用多余人力自己来做？做了之后，再检讨费用与原来外包的金额是否一致，对历史悠久的公司来说，这样的改变能带来极佳的效果。如果这么做，多余人力将不再是“多余”人员，而是会成为能增加价值的“成果”人员。

另外一个好机会是，自行制作现场要使用的治具、工具，与简易的自动化装置。虽说这些人员之后会回到生产线，但之后将因为学会了制作工具、装置的经验，所以可以利用在现场的空余时间，自行制作所需的简单装置，而加快现场的改善速度。

“因祸得福”“因祸得人才”

停止使用工厂内不需要或不急的表单，找出是哪些工作被外包出去了？在大减产期间，先以多余人力来做以上的事情，如此将能更了解外包工作的内容，以及费用的正确性，并活用于下一次的外包业务之中。

为了培育出“十人中的一人”的管理者，不能只是持续做着平常的改善而已；重要的是，要能思考将来的风险、准备所需的方案，并着手整备生产线，以为之因应。虽然说要有经验，才能根据内、外部的环境变化来发想对策，但我们应培育即使没有经验，也能想定环境的可能变化，思考届时要做些什么的管理者。

目前许多公司是在工资低廉的国家生产，然后运回日本销售。这些公司现在就应该思考工资高涨的问题，准备好下一步应怎么办。例如是否在公司内设置下一世代的示范生产线，由内部制造所需要的设备。如果只是想着“届时我们再到工资更便宜的地方去就好了”，将永远无法培育出优秀的技术员。毋庸置疑，公司若能培养技术员拥有独立思考的能力，想出即使在工资高的地方也可行的方法，并更进一步制作设备与建构生产线，一定会持续成长。

拜读了，谢谢老大

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