与时俱进的精益化管理——看海尔集团如何赢在互联网时代

作为中国最有价值的品牌和较早开展对外合作的企业，海尔集团是较先开始推进精益化管理的中国企业之一，并探索出了一条独特的管理路径。时至今日，海尔集团将信息化、互联网思维等前沿理念注入精益化管理，以紧跟时代趋势的持续创新为企业打造更适应未来的发展模式。

截至2013年，海尔集团拥有员工7万多名，分布在全球17个国家，用户遍布100多个国家和地区，并同时拥有全球家电行业多个产销量和市场占有率第一的荣誉。然而，这个企业从未止步于“第一”，而是不断以紧随时代潮流的管理理念和管理创新去把握方向，从最初的多元化、国际化、全球化，到后来的信息化、互联网化，企业焕发出持续的魅力。

以需求为导向的信息化

早在2000年左右，海尔集团就开始思考企业信息化之路。海尔集团CEO的张瑞敏看到美国零售巨头沃尔玛和电脑巨头戴尔的信息化管理，感觉叹为观止。当时的沃尔玛已经实现了对每个连锁超市、每个消费者甚至货架上每一件商品的精准把握，而戴尔实现了在20秒之内汇总订单，这让海尔意识到：仅仅是做产品，是不行的。

同时，海尔明确了企业信息化的目标：为每个员工提供最大的发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我、挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。于是，海尔请来了IBM、惠普等信息化方面的专家为自己出谋划策。信息化工作稳步推进，但7年之后，却遇到了问题。

“一开始，我们觉得，企业的信息化再造就是企业的组织变革，只是内部的一种整合，没有变成与外界结合起来的信息化。”海尔领导者说。作为一个向消费者提供产品的企业，怎么能只关注自己而不关注用户呢？

到了2010年，看到危机的海尔集团决定不能再为了信息化而信息化，要利用信息化给企业创造一种独特的商业模式，商品和技术都是可以模仿的，只有模式是独特的。

于是，海尔推出了“人单合一”的管理模式。人，就是指海尔的员工，单，指用户，也就是说，海尔的每个研发生产环节，都必须面向用户，了解客户需求。传统意义上的“中层”已消失，人事、财务、研发、供应等后台系统，都主动向一级经营体提供资源服务，成了面对用户和黏住用户的一个个节点。企业内部资源不仅由此得到了高效优化配置，而且整体组织对于市场的协同反应灵敏度大大增强。海尔甚至取消了中心库，目标是未来要实现“零库存”，因为如果摸清了用户需求，实现了按需生产，就不再需要那么多库存了。

这种创新是有阵痛的，开始几个月里企业像瘫痪了一样，但海尔的决心没有动摇。最终，“人单合一”成功了。海尔将各条战线上搜集来的用户需求变为“大数据”，各个环节岗位的员工也都在企业的大数据平台上搜寻自己需要的用户诉求，海尔的企业信息化就这样与用户的需求对接了。数据，成为企业重要的资产，企业通过分析数据来判定下一步发展方向。

实行“人单合一”以来，海尔实现了利润复合增长率为35%，即便在家电业环境惨淡的去年，海尔集团的全球营业额仍达1631亿，利润总额90亿，同比增长20%。多年蝉联全球家电行业市场占有率第一。

海尔管理语录

没有成功的企业，只有时代的企业。

一定要做生态圈。通过我们不断地做并联平台的生态圈，使得我们这个企业可以生生不息。

利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。

不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。

企业即人，管理即借力。

“管理即借力”

在“人单合一”全面面向用户和充分利用信息化平台之后，海尔集团的又一个战略重点落在了“人”上，提出了“能本管理”的理念。

海尔有一条生产线，曾经需要45个人，后来精简到5个人，人员素质提高的同时，效率提高了10倍。为了保证能变换不同产品种类，海尔采用了模块化生产。这样，一个模块就能保证变换10个或者20个型号。这就是海尔的“能本管理”。

好的机制有两个特点：参与约束和激励相容约束。机制使人不是被迫的而是很愿意、很高兴地主动来参与，这就是参与约束。激励相容约束，则是把公司、集体的利益最大化和个人利益的最大化连在一起，在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。

海尔集团的目标，就是要把海尔打造成一个与用户同呼吸共命运的生命体。这个生命体的终极状态是每个人都是一个小微公司，而企业存在的意义就是利用“契约”将小微公司连接在一起，最终形成一张无边无际的网。

有人用9个字来概括海尔的管理经验：“企业即人，管理即借力”。他说：“所有的管理工具都只是手段，企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力，而非自我封闭，靠身边的几个人打江山。”

企业无边界，海尔要让自己变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈，拥有按单聚散的平台型团队。管理无领导，海尔在探索自治的小微公司，每一个员工都可能成为小微公司，而用户才是真正的领导。供应链无尺度，这一个由关键性节点组成的复杂网络，每一个节点都具有自主性和活力，可以为小众和大众同时提供服务。

海尔集团董事局主席张瑞敏特别推崇诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯的书《大繁荣》，书中讲到一个国家只有靠全民的创新热情才能有经济的持续繁荣。同样，只有员工拥有不断创新的文化的企业才会持续发展。

海尔的企业管理教科书

《大繁荣》

《大繁荣》说了很重要的一个观念：大众参与的创新推进了大众的繁荣昌盛。

《反脆弱——从不确定性中受益》

海尔每个人都去面对市场，表面上看是没有人管，没有领导，好像是混乱的，但是它是最能够抵御外部变化的。

《当下的冲击——当数字时代来临，一切突然发生》

社会正在经历一场意义堪比工业革命的重大转变，企业只有洞悉大趋势，随势而变，才能成为数字经济时代的赢家；个人只有正视当下的冲击，才能在数字化浪潮里游刃有余。

《失控》

外部的变化非常快，企业内部均衡了、静止了会被时代抛弃。网络是没有边界的，企业也没有。

所有企业都将是互联网企业

在2014年的几次会议上，海尔集团都强调了下一步的发展目标：互联网化。一个家电企业，也需要互联网化吗？海尔的回答是，所有企业未来都将是互联网企业。

海尔的判断是，互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点：一是零距离，二是网络化。这样的特点，让企业、员工、用户三者之间的关系发生了微妙的变化。

过去，企业和用户之间的信息是不对称的，而且主动权在企业手里。企业千方百计想要让用户了解产品、购买产品，最好的手段是广告和宣传。而现在，用户知道的信息比企业还多，用户知道全世界的信息，但企业未必知道，因此也就没法通过广告让用户相信。过去是企业控制员工，员工必须按照企业的指挥来做，现在员工的信息比企业的还快，他们能第一时间知道用户的需求，但企业未必知道，必须要让员工拥有自主权。

在最近的一次年终会上，张瑞敏向海尔集团的员工推荐了3本极具互联网思维特征的书：讲商业的未来就在手机上的《决胜移动终端》、讲必须全员具有创新意识企业才能欣欣向荣的《大繁荣》和讲企业发展不能静止要动态平衡的《失控》。每一本，都预示着未来的发展方向和管理上的全新变革。

而海尔的互联网思维也并未仅仅停留在看书和思考上，他们已经开始行动了。

海尔目前拥有的8万多名员工中分成了2000多个自主经营体，他们要承接第一象限是用户的交互数据。海尔要求这2000多个自主经营体都要有自己的用户，否则就没有存在的意义。用户的需求和订单决定生产数量。据悉，海尔生产线上近20%的产品已经知道是哪些用户在购买。

这场变革考虑的不仅是如何创造新的利润，还有海尔组织架构的扁平化。以往，海尔的营销结构是层级管理制，从全国到各省、各市再到县。但这几年，海尔取消了层级制，例如负责一个县所有业务的团队只有7人，他们有决策权、分配权、用人权。

互联网思维的另一个关键是，所有的线上虚拟空间的互动与热情，必须转化至线下才能实现利润。海尔早于2000年左右创立的产品派送网络日日顺，目前成了海尔未来最大的优势资源：遍布全国2800个县的17000家服务网点。这是唯一一个可以在网络建设上比肩邮政，同时服务体系媲美顺丰的顶级物流服务商。它还是一个以数据为核心的服务中心，用户、员工、供应链伙伴、家电同行都可以在这里实现数据的交互、匹配，实现最优效应。

中信银行也宣布与海尔合作，利用海尔的日日顺平台开展金融合作，一个从线上延伸至线下的产融结合生态圈正在逐步建立。

很想认真学习一下，谢谢分享