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迈克·伯乐和他的父亲弗雷迪·伯乐合著的企业管理小说《精益领导者的软实力》（Lead with Respect）中文版即将于今年6月份的“2015全球精益高峰论坛”上与读者见面，这是《金矿》系列小说的第三本。前两本都受到了精益圈朋友们的热烈欢迎，至今仍是最受欢迎的精益图书之一，而第三本也绝不会让大家失望。 随着这几本小说在世界范围内的热销，迈克的名气越来越大。在这背后，是他们父子俩对丰田生产方式（或者说精益思想）的多年学习、实践和反思，以及迈克驾驭文字的能力。其结果是，原本虽然不艰深但也极具系统性的丰田方式，被他们通过三组引人入胜的故事介绍给了大家，难怪会成为全球范围内的热门书。 而我，也因为《金矿》系列的原因而有机会与迈克相识，并有机会以各种形式从他身上学习。这里给大家分享一个令我受益多年的故事，在我的精益启蒙阶段尤其有意义。 2006年8月，我带着一群同济大学中国制造发展研究中心的学生，在深圳的几个制造企业里做精益实践活动。迈克为了《金矿》中文版面世，而应精益企业中国创办人兼总裁赵克强博士之邀来到中国，参加北京的新书发布会，并且访问深圳的中国企业。迈克在深圳机场的书店里看到自己的新书，这是每个作者的梦想，也是他第一次中国行的最大亮点。值得一提的是，中文版是英文原版后，国际上第一个推出的翻译版，甚至早于作为迈克母语的法文版。 迈克很高兴自己的书能在全球人口最多、且有“世界工厂”之称的中国产生影响力，而中国这边对精益的兴趣正逐渐升温，广东的多家媒体应约到深圳采访他。由于语言方面的原因，我被作为迈克的“拐棍”，在双方沟通不畅时帮助撑一下。这是我第一次见到迈克。后来，我还为其中一家名为《21世纪商业评论》的杂志写了一篇短文。 赵克强博士也与迈克商量，应该借此机会给我的学生们一些指导。当日的采访活动结束后，迈克简单吃了点饭，就跟随我一道，来到位于龙岗区平湖街道的豪鹏科技公司。这家公司以生产镍氢充电电池为业，是一家颇有规模的OEM工厂，而10多名学生和我一起，正在帮助这家公司探索提高效率和质量的方法。迈克在路上就想，一个两小时左右的精益模拟游戏可能是比较适合的，而我当时，对于什么是“模拟游戏”还没有任何概念。 当晚，我们组织了全部学生和工厂里不在现场当班的管理干部和工程师，集中在一间培训室里接受迈克的指导。我还是作为他的“拐棍”协助翻译。在简单讲了几句后，迈克很快启动了精益模拟游戏活动。迈克解释了一种用纸制作的玩具产品，制作工艺涉及到折弯、切割、喷涂、测试和包装等，客户的订单要求是，每5分钟交一次货，数量为10件。 10多人自愿报名，在游戏中分别扮演与工厂管理对应的角色，包括操作员、检验员、物流人员、生产经理和财务经理等。游戏中的客户由迈克自己扮演。其余人作为观众，并且被授予一定极其重要的帽子——工业工程师，负责观察、测量和记录，在每一轮游戏结束后，为生产经理及其他游戏参与者提供数据和建议。 由迈克设定人员分工和设施布局，并以传统的批量生产方式进行。经过一段时间的预热后，模拟游戏的第一轮正式开始。大家经过一番努力，拼命赶工，但是由于批量性的生产方式，生产周期较长，到了该交货的时间，也没法给客户交出一件产品。也就是说，一件产品也没交付，收入为零！ 但是大家都不以为然，认为是迈克设计的方式出了问题。 迈克还设计了一份财务计算表格，将收入、固定成本和变动成本等一一列出，然后算出净利润，不用说，这第一轮会亏损很多。 第一轮后，迈克宣布，生产经理负责领导一场快速的讨论，决定如何改进，并通过实施这项改进后检验效果如何。他说会给大家三轮改进的机会，但强调，每一轮只能做一项重要的改进，希望大家能找到每一轮最重要的那项改进。 大家七嘴八舌，累积了许多改进主意，而具体实施何种改进的权力被授予了生产经理。至今我仍记得，第二轮的改变主要是设施布局和批量性生产方式。结果是，生产周期显著缩短，好不容易赶出三四件产品，交到由迈克扮演的客户手里，迈克稍加端详说，“质量不好，拒收。”你可以想象现场大家的沮丧之情。结果还是交付产品数为零，不用说，财务核算的结果是再次亏损了一大笔钱。 第三轮中，生产经理在征求大家意见后决定对其中一个瓶颈生产工位增加人手。迈克提醒，这样做会增加人员成本，但大家还是坚持这样做。也有人认为，最后的测试工位人员工作量很小，建议裁撤这个岗位以节省成本，不过大家认为这个改进的重要性较小，而被推迟。 结果是，这一轮交出了七八件产品。迈克在作为客户检查这些产品时，对前面的几件产品表示不满，依旧拒收。在检查到大概第四或第五件产品时，他表示，“我不喜欢，但我接受它。” 我永远不能忘记，当时现场人们听到迈克说“接受”时的反应，用“欢呼雀跃”来形容绝不过分！ 那么，迈克的反应又是什么呢？他说，“这次我来中国前，听到很多法国企业家议论‘中国制造’的厉害，他们也请我到中国来了解下中国制造企业到底有多厉害。但是，我回去要告诉他们，中国制造企业不会给他们造成巨大的威胁，因为这些企业和这里的人只满足于制造质量过得去的产品，而没有想做出第一流产品的欲望。” 这段话对我的影响可谓是深刻的，也使我对精益的理解、对制造管理的追求，瞬间迅猛提升，它绝不只是提高劳动效率，也不只是提升订单按时交货率、存货周转率、质量合格率等运营指标，更不是财务报表上的数字变好，而是要提供有持久竞争力的产品和服务。以此为目标，我们会更理解提升领导能力、培养人员、解决问题和积累知识的重要性。也唯有这样，中国的企业才能有持久的竞争力。 三轮过后，迈克“解聘”了生产经理，亲自担任，并用一轮教科书式的做法，将精益生产的各种理念、系统和方法体现在其中，诸如单件流、拉动、节拍、“不接受、不制造、不流出”、安灯以及现场中心主义的领导方式等，令现场的各位收获颇丰。 当晚的活动延续了三个多小时，我们到底学到了什么呢？ 两个月前与豪鹏公司的朋友通电话，对方还很怀念当初与我们一起工作的岁月，让他们在习惯了“苦干”的情况下，接触了许多先进的理念和方法，逐渐找到了“巧干”的道理。 而我们同济大学的团队，活动后很快进行了讨论，大家一致认为通过模拟游戏来教精益的方式非常好，并决定还趁着记忆还很新鲜，立即整理出了迈克的这套精益模拟游戏的方法。实际上，时至今日，我还常常应用从迈克那里学来的精益模拟游戏，通过它将我当年和日后若干年里学到的精益道理教给企业里的朋友，有时也包括那个“我不喜欢，但我接受它”的道理。在使用这套模拟游戏的过程中，我还常常从游戏参与者那里学习到许多操作和管理的好主意，感觉真是棒极了！ 迈克第二天又到我们实践的企业里，通过现场观察再给我们指导。那个过程也是令我受益颇丰。他带着我从工厂的最后一个现场——发货区开始，沿着价值流的反方向观察；我给他很自豪地解释了我们所做的改善项目，可他却屡次问我“Why do you do this?”他在送给我的《金矿》扉页上特别写下：“Zone control. QRQC.”（QRQC的全文是Quick response, quality control。） 但老实说，字面意思容易理解，深刻的内涵却需要长期的领悟。迈克给我的这些指导，我是在经过了快10年才逐渐领会到真正的意义。 也许我应该将这个故事也写下来。 迈克·伯乐和他的父亲弗雷迪·伯乐将来到由精益企业中国举办的“2015全球精益高峰论坛”上作演讲，分享他们数十年的精益心得。迈克还将主持一场会前培训活动——“挖掘运营中的金矿”。感兴趣的朋友请访问我们的官网（www.leanchina.org），或点击“阅读原文”，了解详情
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