应对问题是推进精益的关键技能

应对问题而不是解决问题，解决问题是指针对某个人提出的某个问题提出具体解决方案，什么是应对问题呢？
以下场景也许您非常熟悉、或者历历在目、或者正在进行：
到车间走一圈发现很多问题和改善的机会，心里暗暗高兴着。
跨步走到主管办公室兴奋的说：我看到现场xxx问题，可以这样解决...，可以带来这些好处...
可能还没等说完，主管也许说：我也想过，不过我们有这个问题、那个问题...
答：这个问题可以这样吗！另外一个也可以那样解决...
主管兜住：这些问题不是你想的那么简单，而且还有问题...
斗败了的公鸡，一落千丈啊（还好mei有一泻千里）。每次发生改变的是心情，常常发生就改变了人的状态－－以后就别没事找事了，公司人难搞，自己能力有限...
我在工厂实施精益的时候也面临过这种窘境，现在做顾问也还要面对，只是对顾问大家语气上客气很多。
刚开始在工厂推进精益的应对方法是解决问题，针对问题一个个思路、解决方案，但发现解决问题思路总没有提问题的思路快。很多方案、想法就此胎死腹中。
我是一个不甘心的人，或者是不甘心精益失败，或者是不甘心个人失败。常常在战败之后继续思考问题，慢慢我发现一个惊人的秘密：别人提那个很困难、很客观、或者解决问题投入会很大的问题，其实和我要实施的方案关系不大，或者可以说一点关系都没有。
于是我让自己变得聪明起来，在思考别人提出问题的时候，开始辩证他提的问题和我的解决方案是没有关系的，或者是关系不大，对方案影响很小（方案的实施本来就没有追求完美）
已是我常常在课堂中分享：很多问题其实是纸老虎，经不起推敲，关键是我们自己要有辩证问题，化解问题的能力，就把她定义为“应对问题的能力”吧。




经常这样讲，也经常处理这种状况，但总是没记住具体问题（或者太多了没记住），所以没有很好举例说明。
最近《现场效率损失改善》公开课在慧制一家上海合作工厂开展，除了“实践性”学习，一个意外的收获是我们在培训中遭遇了这种场景：当小组现场分析和提出解决方案后，有学员提出了一些问题，我们正好演练大家如何应对问题：
比如大家在方案中提到的单件流，就有人提出很难实施：
问题一：因为我们需求波动很大？需求少的时候工资少，员工会离职，需求高的时候招不到人？
大家可能会把焦点放在如何解决或改善这个问题，而这个问题相当难解决。当然讨论改善这个问题很好，也很有必要。但这种问题和是否实施单件流没有关系，因为按批量生产也有这个问题，按单件流也有这个问题，它并不影响单件流改进。
问题二：我们会缺料。
应对：缺料也是类似的问题，但又有不同，缺料会让单件流中断，批量生产在缺料条件下可以先批量完成前面的工序，后面工序也必须等料齐了才能完成。单件流应对的办法是料齐了再开始生产。（下门问答是我们在其它场景中出现的）
纠缠的人会继续说，那我先做好一部分肯定更快！
应对方法是：快不了多少？（了解单件流就知道，装配的时候其实是很短的），相差几个小时？而是事实单件流缩短周期、加快交付的根本。
如果有难缠的继续顶：有的时候几个小时就影响交货了？
很多人在这里会蒙住，应对的办法是：那我们之前的准时交付率是多少？我们之前有多少订单没有准时交付（批量生产、经常缺料的公司准时交付也不见得好），因为影响了几个小时而不能准时交付的概率有多大？而是事实单件流才是缩短周期、加快交付的根本。
问题三：某个问题的改善需要研发部门（或其它部门）配合，让研发部门改变是很难的，或者改进成本会很高。
应对办法是：目前不解决这个问题，对流程影响并不大，影响一点效率，而现在也影响效率。所以把能改的先改善，当然，能够推动研发改变更好。
学员提出的问题引发了大家的思考，感谢这次真实场景演练。
这些问题是解决方案普遍面临的问题，提问题的人有几种：
1、自己本身受这些问题的困扰跳不出来，如果帮他们跳出来就能更好接受精益思维。
2、有些人思想固化，深陷这些问题当中，没想要跳出来，觉得现在不错。
3、 有些人反对精益，提出问题只是为精益推进设置障碍，这种人问题会层出不穷。
不管是哪一种，应对他们目前提出的问题才能让改善方案向前一步（如果你没有强势的高层领导的话，也不可能任何时候都要最高层领导压迫）。所以应对问题的能力是精益推进的关键。
如何训练应对问题的能力呢？请待下回分解《应对问题能力训练方法》，世杰精益学院计划近期组织相关主题的公益论坛，敬请期待！

这才是实践者思想！！

非常好的思维方法，王总总结的真好wechat:lang_wechat_threadmessage

期待下回分解，谢谢分享！