新人开展精益（革新）工作要注意哪些？

开展革新工作的部分注意点

做事的逻辑：

外企：按流程办，本人没有工作经验，亦没有发言权；

内企（私企/国企）：也有按流程办，效果很差，会有结果，难谈改善；

内企成事逻辑：

成事的思路：①聚焦；②分割

聚焦：联想到用放大镜聚焦观察细小事物，核心思想是引导事件成为焦点事件，享受最高管理者关注，各类资源的自应急配置，解决问题的过程大开绿色通道，通常可以快速解决问题，适应于公司内外。此方法优点明显，缺点也同样突出，多适应于公司的紧急事项处理，不适合日常的管理工作，包括管理革新，不可频繁使用，毕竟频繁造紧急事件的人应该也不会被认可，属误导过程；

分割：将事情全面梳理清楚，然后逐项落实责任人，以改善计划的方式进行推进，找一个负责任的人把所有分割的模块串起来；

个人观点：解决问题讲求实效，推进技巧只是辅助，企业自下而上的革新是以分割为主，聚焦为辅。通常我们见到的年度推进计划、月度计划、周计划等都是分割方式的一种体现（能不能分割好，体现的是一个从业者的专业素养，对项目成败也有决定意义）。

推进过程的注意点：

１、尊重事物发展规律，切勿急功近利，一步到位。

我09年毕业，10年开始接触精益生产，很快痴迷于其中（我个人很享受从１变３，变５，变多的过程所带来的成就感），但是结果大家应该也能猜得到，和目前的智能工厂、工业4.0是一个节奏，一夜之间如雨后春笋般到处发芽，各类工具方法，指标提升等等铺天盖地而来，推行变革像做运动一样，大风扬起电闪雷鸣，风停雨停，万物回归，就像从没发生过一样，模式是猴子掰玉米，结果就是水过地皮干。这其中体现的是一种急功近利、一步到位的浮躁，所以行业里流行着一句名言“不推精益等死，推行精益找死”（此处“精益”代表革新，体现的是企业内部“革新运动化”的过程）。

13年我来到现在这家公司，是一家汽车电子企业，我们只谈做事，不谈精益，甚至连IE都没有，在没有“精益”这个名词的压力下，一切以解决问题为导向，大家合作的比较融洽，去年开展了一个制程质量提升的案例，个人觉得基本还算成功，也就是在这个过程中我读懂了一些精益思想：确切的说我用了四个阶段来完成过渡，最后形成了比较科学的管理模型；前期我在微信平台上曾经分享过这个案例，因为内容较多，今天就不展开讲了；

去年的时候，我偶然看到一个电视结果“变形记”，讲的就是富二代和极贫地区的家庭通过短期交换孩子的方式，进行思想革新的一种模式，有一个农村的孩子，吃了一颗鸡蛋都住院了，那一刻确实挺揪心，但静下来我们来看这个问题，道理很简单：一个体质很差的人，根本就经不起补品、贡品之类的东西，人尚且如此，企业亦然。

就在上个月末，微信看到一篇文章，讲的也是这个道理，当我读到那一篇的时候，思想上一下子就产生了共鸣（文章好像是——一般企业应慎学丰田管理模式），丰田（类丰田，例如福特等）目前优秀的管理模式是几十年持续改进的结果，我们做管理不能仅仅只看这个结果，要研究丰田成长的过程，但是能找到的改进过程的记录是非常之少的（即使有，也是保密），我们找不到别人提升的过程怎么办？肯定是要提升的，我们就要研究为了实现这个目的我们要分几个阶段，每个阶段要达成什么结果，然后研究用什么工具，通常我会选择自己擅长的工具，毕竟这样成功的概率大很多，就个造阶段性成果的过程，就是管理提升的过程；

看的清现在（看清问题），看的到未来（好的模型），看的懂路线（如何实现），这是做事情的一个逻辑；

２、看的清自己，不断充实自己；

包括几个维度：

①知识架构与知识总量（以陈辉老师为榜样）；

②正确的价值观（此处不解释）；

③能衡量自己／团队的能量：一个人最可贵的品质是知道自己有几斤几两，遇事能掂量着做，能力范围内的最高标准搞定，能力范围外的策略是引导改善；

④养成思考的好习惯：推行大型项目之前，大脑中要对整体框架和部分管理细节做深入思考，能够推演出项目发展的大概过程，潜在的问题及问题的处理策略，做到心中有数，遇事不慌，第一时间可做决策，快速决策可降低推进过程中的各项阻力；

３、学习一些技巧；

• 沟通中的一些话术：本着同理心，在认可对方的情况下，做到有效沟通，听懂＋主动接收
• 阴谋与阳谋：研究不深，不敢乱讲，试用过两次，效果很好（此处感谢淡然姐姐）
• 贴牌效应：我当工程师时常用此法，对待领导交代的事情，我认为重要的事情，以及摆在门面上的事情，都非常认真的对待，系统性的思考和解决一些问题，通过时间的积累，当领导看到某物或想到某事时，会不自觉联想到你，你努力的过程就是贴标签的过程，让美好的事物和你相关，效果很赞！
• 播种思维：曾听过俞敏洪的鸡汤：当自己还比较弱小的时候，要像树的种子一样积蓄力量，其实仅仅积蓄自身还是不够的，当自己力量不足改变局面的时候，需要有一种播种的思维，通俗点说是播撒思想，举个例子，生产线发生了一起异常，最后分析原因是设备工装的老化，当这个问题基本有了结果的时候，比如维修设备到位，同类机构核查等工作完成的时候，肯定有主管会在出来通报，这个时候在不伤别人雅兴的前提下，告诉他其实这个设备采用了２个月，我们的设备老化的这么快，大家有没有想过，我们该如何验收设备，现在的验收过程只是能不能用，尚未考虑设备的长久稳定性，我觉得这是我们缺失的地方，到这点到为止。当这个问题第二次发生的时候，也只是提一下就好，当这个问题第三次发生的时候，就可以摆在台面上来谈论了，通常别人也会配合的很好，通过不断的播种，让对方知道对错，让时间来改变思想，企业里的事情，是不是你做的不重要，重要的是你为之努力且成功了（自我安慰）！
  
  

播种思维的逻辑是：只要你不改善，问题就一定还会发生，只要你做改善，就实现了我们的目的。

整理一下整体逻辑：

• 职责范围内的事：尊重事物发展规律，分几个阶段改进，系统性高标准解决到位，整体策略是贴牌效应；
• 职责范围外的事（和自己无关）：策略是播种思维
• 职责范围外的事（和自己有关）：策略是聚焦＋播种思维，涉及到本部门利益的事，一定要摆在门面上来处理，引导成为焦点问题，然后短期内多频次轰炸同类事件，直到问题最终被解决（可能有些狭隘）。
  
  

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