精益前沿永无止境

“精益”一词进入制造业已超过20年的时间，也许正因如此，越来越多的人开始提出这样的问题：“精益以后是什么？”“我已经完成了精益生产，下一步要做什么呢？”

在经过20年的漫长发展之后，提出此类问题似乎合情合理。但精益生产的目的是什么呢？精益企业研究所这样描述精益生产的核心理念：“实现客户价值最大化，同时将浪费最小化。”此外，早期推动精益生产理念的吉姆斯·沃麦克（James Womack）创立的研究所表示，一个精益组织的最终目标“是通过一个零浪费的、完美的价值创造流程为客户提供完美价值。”

完美是很难达到、很难维系的，因此，讨论精益生产的时候必然会讨论到持续改进。这也是精益生产永远不会“完成”的原因。虽然精益生产永远不会完成，它却并非静止不动。新理念、新技术将继续推进精益的发展。下面是几个例子。

发展中的横向思维

《打造精益实践流》的作者,LeanCor精益管理公司的首席执行官罗伯特·马钦科（RobertMartichenko）认为，精益在很大程度上起源于制造订单的内部履行过程，包括制造、分配、运输和内部供应链等。精益的重点是把存在纵向组织架构的组织转变为横向结构，因此才会出现流动和价值流这样的术语。

然而，马钦科认为：“在过去两年内，我认为各个组织逐渐认识到，如果只关注订单履行（或组织的其他实物流层面），取得的改善是很有限的”。他表示，这类组织已开始认识到，整体业务战略、产品开发、销售和市场营销部门做出的决策，也会对订单履行功能带来浪费或变动。

马钦科并不是指产品开发、销售和市场营销或整体业务战略中缺乏精益思维。他承认事实恰恰相反。他认为：“‘实施精益’的理念已经贯穿组织上下。”然而，精益大多只在组织内部的垂直层面实施，缺乏不同职能部门的协作。

马钦科称，LeanCor曾经花了一段时间研究公司与各类客户合作的成果。有些成果丰厚，有些却不尽如人意。最终得出的结论是，不尽如人意的原因是公司主要与其他组织的订单履行部门合作，但影响订单履行流程的决策却是别的部门做出的，且部门之间缺乏协作。马钦科表示：“我们意识到，如果我们只关注订单履行，就不会取得更大的进步。我们必须关注业务的其他三个部分。”

现在，LeanCor的策略是让更多的业务部门聚到一起，增加协同决策。据马钦科介绍，现在已经做到促进不同部门的领导人参与，且不断获得成功。

马钦科说：“我们面临的挑战是，当我们开始讨论业务决策给订单履行流程带来浪费时，我们意识到，制订这些业务决策，并不是人们管理不善，或故意造成浪费。其实，他们的决策基础是他们希望在自己业务领域推行的原则、目标和绩效。”

马钦科说：“现在需要的，是整体心智模式的变化。大多数组织或者以销售和市场营销为中心，或者以财务为中心，或以产品开发为中心。我们这样建议，‘如果尝试一下让你的公司以供应链为中心，会怎么样呢？’这样一来，你所有的业务决策都会支持供应链的横向流动。”

位居前沿还是返朴归真？

人们经常把一家制造公司的事迹与精益生产联系起来，那就是丰田汽车公司及其丰田生产系统。2015年3月下旬，这家日本汽车制造商宣布推出“丰田新全球架构”（TNGA，Toyota New Global Architecture），即“通过改善汽车生产的销量和质量实现可持续增长的综合方法。”

4月，丰田宣布将在墨西哥建立一个新工厂，也是其首个TNGA工厂，并扩大在中国的一家合资企业的规模，以应用TNGA创新。

很多关于丰田公告的新闻报道都关注了该公司的零件共享战略、新型汽车平台，以及相关的成本削减，却忽视了实践背后的思维方式。

丰田总裁丰田章男在一次投资者会议上解释说，最终的目的是开发出更智能的方式，生产客户渴望的汽车。“更好的汽车”只是一个常见说法。丰田章男将新的商业模式称为“重新评估从规划、设计、零部件采购到生产等各项活动的框架，以生产世界各地的人们都乐意拥有的有吸引力的汽车。”

在概括工厂的改变方式的时候，他表示，“我们在这里使用的一个关键短语就是简单和瘦身”。新气象的元素包括把紧凑型设备直接安装在工厂地板上，而不是安在地板下或吊在天花板上；喷漆车间面积更小，生产线可以根据需求的变化轻易加长或缩短。据丰田估计，通过这些创新，初始工厂投资额可在2008年的水平上降低40%。

此外，丰田还表示，包括零件和动力系统组件战略分享在内的一体化车辆开发方法，其目标是将资源消耗降低20%以上。根据丰田执行副总裁光寿加藤介绍道，通过精简、新技术和新工作流程产生或节约的资本，可以用于再投资，开发“更好的汽车”。

同时也不能忽略人的因素。“开发现场与生产现场的共同之处在于，两者都承认，最重要的是相信人们思考及自我训练的能力。至今为止，支持丰田增长的一直是我们的员工。”丰田表示，“是我们的员工一直在努力改善自己工作场所的做事方式，不断实践新的途径和方法。”

那么，丰田是尝试了新的理念和做法，还是对黄金标准加以改进？

“我们认为，TNGA的宣布及相关的突破创新表明，丰田达到了最佳状态。”《丰田之路》的作者杰弗里·莱克（Jeffrey Liker）和吉姆·摩根（Jim Morgan）在精益企业研究所网站上的一篇博文中这样写道，“它代表了丰田之路的真正内涵——通过产品开发工程、供应商和制造商之间精密而严格的合作，通过研究创新，提供更高的客户价值。这一直是十多年来产品过程开发的哲学，反映出丰田生产系统的返朴归真。”

伊顿的3D精益

另外一个案例是美国的伊顿公司位于北卡罗来纳州夏洛特附近的Kings Mountain工厂。这个工厂拥有约 400 名员工，为北美重型卡车市场生产变速箱。该工厂已经赢得了内部和外部的制造卓越大奖，包括北卡罗莱纳州新乡卓越制造奖和伊顿业务卓越奖等。

在工厂中，随处可见精益和持续改进的工具和方法，包括赋能工作团队、视觉控制、工作现场走动、蜂窝制造、6S和领导者标准工作。另外还有3D打印。

乍一听，你不会觉得3D打印是一种改善工具，但是，现在3D打印已经成为Kings Mountain工厂工具箱的一员。

在对一个手动流程实施自动化的时候，高级制造工程师亚历克斯·阿伯内西（Alex Abernethy）想尝试一下3D打印方法，搞清楚使整个方案生效的固定装置的性质。阿伯内西解释道，固定装置包括一些细微的、错综复杂的细节，几乎没有办法用机器制造。即使工厂可以找到一个生产固定装置的车间，其时间和金钱成本也会过高。

在寻求替代方案的时候，伊顿公司会见了3D打印机的一个当地分销商，对方进行了测试打印。制造工程部经理特拉维斯·伯特（TravisBeert）说：“3D打印给我们留下了深刻印象，项目就这样开展起来。”

在最初获得成功后，伊顿公司开始使用3D打印机进行各种各样的改善工作，最开始是改善手工装配领域的防错设备。伯特介绍道：“亚历克斯迅速打印出了一个原型。如果到机械车间制作它，可能要花10到12周的时间。”

3D打印机也用于制造安全装置。例如，工程师为工作中使用重槌的组装人员制造了塑料护具。他们还制造了维护组件和5S 组织工具。

此外，3D打印机使得伊顿公司可以快速地修改设计，伯特和阿伯内西称之为一个关键优势。例如，当一个打印出的工具出现磨损时，阿伯内西说：“我会审查设计，找出弱点，调整设计，然后加强功能。”他曾于周六在一个酒店房间把设计方案通过无线设备发送到3D打印机，当他周一返回工厂时，这个设计已经变成了实物。

伊顿Kings Mountain工厂3D打印机的使用（现在该工厂有了第二台更大的3D打印机，用于打印更大的设计）推动了精益行为，加强了员工参与。伯特表示，3D打印机明显增加了操作员之间的互动，他们更倾向于提供反馈，并提出设计需求。阿伯内西说，工程部门与工厂内部机械车间对设计和创意改进的协作也得以加强。

此外，协作不仅仅局限在Kings Mountain工厂。伯特说，其他的伊顿工厂也对该工厂的3D打印项目感兴趣，已经购买或正在考虑购买自己的打印机。不仅如此，不同的工厂之间也在分享知识。举例来说，一个伊顿工厂最近向Kings Mountain工厂展示了一个工具，这个工具的设计目的是为了避免一台机器上的调试环节。伯特表示：“我们也可能采取同样的做法，并做出一些修改。”

避免好高骛远

对于大多数实施精益生产的企业来说，现在问“下一步怎么做”还为时过早。“公司实施精益生产的元素已有几十年的时间，但是普遍的共识是，95%的尝试都不是真正的精益生产。”刚从Marquip Ward United包装工具解决方案公司运营副总裁职位退休的杰里·所罗门（Jerry Solomon）表示，“原因之一就是，大多数公司仅仅关注简单的工具，而不是更具包容性的元素。他们大都忽视了精益生产最重要的支柱，也就是对人的尊重。因此，在过去几年参加的所有精益会议中，人们最常讨论的话题就是文化。”

应该问的不是精益之旅之后要做什么，更好的问题也许是，我的精益之旅的下一步是什么？只有具备不断进取精神的公司才会获得持续发展。

很有见地，分析很好，谢谢分享