他在日本丰田工作33年！竟这么说“精益研发”

林田博光
丰田汽车公司    田原工厂副厂长
岐阜车体工业    董事
堀江金属工业    副社长

　　我是在丰田工作了33年，在丰田集团供应商当中做了精益管理10年，今天借此这个机会，我要讲一下丰田总结的经验以及新产品在开发过程当中的生产技术各个开发功能和制造功能协作的问题。

　　我在丰田汽车的时候，我担任过生产技术部门和制造部门的负责人，所以今天讲的这些内容是我在丰田亲身自己经历过的内容，通过今天的演讲也希望大家能在里面找到一些自己可以利用的道理。
　　现在丰田新产品是以这样的业务流程开发出来的，首先我们先简单看一下这个图（见课件）。大家看一下左上角的市场调查和研究开发部分，跟一般的制造厂商一样，经过市场调查和研究开发过程之后，大概真正导入生产之前的二十个月会进入一个商品企划阶段。然后是生产企划阶段。大概15个月之前会决定这个新的车型的模型，模型定下来之后要进入一个产品的开发，下面是生产准备，然后是外部的调达部门，最下面是制造部门。



　　新车的模型设计决定之后，产品开发也好，生产准备也好，外部调达也好，所有的部门会同时做他们的业务的。所以实际投入生产四个月之前会投入到批量量产的试生产阶段。试生产之后如果没有问题会投入正常的生产。在我们丰田汽车当中把新产品开发过程当中的各个部门的协作是这样来理解的。是为了在严峻的企业竞争当中能获得手段和智慧。换句话说为了达成公司的共同方针，超越各部门的厉害关系又共同合作的意思。不只是在精神上的支持，或者说是嘴上的支持，而是有创造、有组织结构的意思。在丰田这是一个很有规律的组织，在新产品开发协作当中，我们是为了开发好品质、便宜的产品来做这样的协作的。在各个部门协作的形态下，因为根据每个时代的市场需求不同，各个企业的开发方式肯定也是不一样的。还有一个是根据企业的研发方针和它的时间观念来制订的。在丰田从创业开始在每个时代性当中都有符合它自己的业务流程，在每个时代上被认定出来是好的协作到现在为止肯定会继续下来的。

　　我们也可以看的出来，1/3的时间内我们是没有生产多少台数的，从创业开始到现在为止丰田汽车也是向各个企业一样受到过几次金融危机影响，生产也减少很多，但是在整体上看还是促进的状态。今天我是用六个阶段来分析这个图，第一是创业的时代。在1950年左右是面向未来的飞跃而奠定基础的阶段。到1960年-1970年阶段是批量生产销售为体制的时代，到了1970年之后我们在这个图上可以看出，丰田在日本国内的消费水平已经有了一个很安定的数字，我们把销售的目标还是转移到了海外。所以在1970年后半年阶段开始，我们开始了安定国内的成长，对应国际化的时代。现在丰田公司自己独创了一个基本理念，现在是我们怎么实现这个基本理念的时代。当然因为每个阶段的市场需求都不同，每个阶段的研发当中的各个部门的协作方法是不一样的。可是有一个共同的地方就是在每个时代他们的业务流程是不一样，但是理念的结论，得到好的东西肯定要继续继承下去的。

　　所以在丰田从30年代开始到现在为止开发研发当中，今天我讲的内容当中应该有很多地方是各个企业能够做参考的。我今天来这里不是想讲过去的历史，我今天想讲为什么以现在这样的流程来做，以前遇到什么问题怎么解决的。
　　第一我们开始从丰田创业时说一下。当时我们最大的课题第一是怎样参考欧美的车，用自己的技术来开发自己的车，这是最大的课题。还有一个问题是接受市场评价，我们怎么短时间再改良、改善一下自己的车。在这边我们协作的方法是开发制造生产来指挥，指导商品的制造，同时开发自己要学习的理念下工作的。大家都知道丰田企业到现在是丰田的创始人，当时他总是说每天不洗三次手的人不是好技术者，在我们的眼里因为开发东西不是在办公室上开发，这个东西是在制造生产线上生产出来的，所以在你的办公桌上是肯定开发不出好产品的。所以这个原点20世纪之后在丰田也不会变的。开发人员必须每天要去自己的现场，要听从现场员工人员来改善他们的意见。
　　1950年开始单件生产台数提高了。这是1950年左右的事情，这边我们最大的问题也有两种，第一是测量质量基本的提高和制造过程当中的品质缺乏的问题。在这边我们采取的方法各部门要学习品质管理手法的一种理念并实施的过程，在这边关联的公司他们都会听说过主查制度，这是真正导入到公司内部的。主查制度说的是什么内容呢？它的责任当中第一是技术面的总结职能，还有很大的职能责任是在生产技术与制造技术当中意见如果对立时进行调整的角色。生产技术部门和制造技术部门有很大意见对立的时候，主查部门一句话所有的问题都可以解决。这个制度到现在也没有变。下面是1960年开始的批量生产、批量销售的时代。在这边我们的课题第一是充实新车开发的情况，在这边我们用的方法是把TQC这样的系统导入到公司，有组织的品质和原价管理，下面一个图是当时的产品开发的模式。在这个图上我们知道从先行开发到商品企划是以一个直线来完成的。在制品开发快要完成的时候，这个生产准备和零部件以及资产的调配准备才正式开始。然后导入到量产制作之后才真正导入到生产，所以在这个图上我们可以发现，一个完不成是去不了下一个部门的，所以一个流程时间太长了。在这个部门我们有明确的业务内容的分割，每个部门都有一个独立的业务内容。现在每个部门他们的业务内容肯定是规定的很好的。刚才我已经讲到1970年我们的业务的流程，现在开始是1970年以后的业务的流程，1970年开始进入了一个案例成长的时代，在海外也是一个国际化的时代了，这是1970年代的事情。从这时候开始也是我们最大的课题因为新型的车辆开始的频率不见得增大。所以因为新车开发频率不见得增大，不断让我们把开发日程引入到频繁的管理，所以就越来越复杂了。所以我们在1970年开始也是要解决以上的问题，每个月一次举行新车会议。每个月一次各个部门的一个担当者开发部门、生产技术部门、品质管理部门的人都聚集在一起互相讨论一下自己的工作内容。到现在为止新车进行会议也是在每个月做一次，在这个新车进行会还有一个最大的问题就是特定的举行问题。
　　1980年开始的丰田汽车在各国的销售量逐渐增大，是向世界飞跃的一个时代。1980年左右的业务流程如下。为了打败海外的有名的汽车厂商，要开发高品质、高性能汽车的开发，所以开发技术、生产技术都是必须的，三菱、凌志汽车混合动力车都是从这个时代开始研制出来的。各个部门协作的方法，第一是基于开发新机构与《工法》的开发，这里说的《工法》是指新加工的加工法。这边刚才所说的生产技术和制造技术部门的开发是同时在进行，以前是车辆开发结束之后生产技术开发才开始，可是从这个时代开始，生产技术开发和车辆开发是同时在进行的。从1980年开始为了缩短开发时间，把产品开发生产准备和外部调达部门同时进行了一个开发模式。

　　从1992年开始丰田制定了一个基本理念。现在丰田也是围绕这个基本理念来发展的。这个基本理念第一点是维护地球环境开发新车辆的计划还有一个是为了满足客户目的的新车辆的开发。以前不是CD以前是CS。以前制定的是顾客的满足度。现在丰田认为不光是满足客户就可以，一定要给他感动才可以。还有一个最大的课题是要大大的提前开发的时间，缩短开发时间。在这边我们的想法是在开发初级阶段尽可能地从开发制作技术方面把所有的问题都解决。还有把各种各样的金融上的专业技术的平衡和维护做好，因为这也是很重要的事情。在丰田有一个“大房子”的计划。在这边指的大房子就是一个新车辆开发的时候每个部门的负责人必须聚在一个大房子里面，毕竟他们本身的业务肯定是不一样，大家都在一个业务部门工作共同情报传达能力就变强了。也就是说从这个时候开始，包括供应商的综合能力。
　　这下面还说从供应商直接邀请过一些开发人员从产品开发开始共同开发一些产品。经过以上这些业务的流程才变成现在这样一个业务开发的总的流程时间表。所以在这个部门按每个年代、每个时代我们的做法都是不一样的，可是肯定有一个同样的做法就是我们一旦决定出一个好的东西肯定要把它留下来、继承下来。刚才说了一遍，现在丰田开发研究人员必须把自己开发研究的东西自己要亲眼到现场去，经过亲眼看过之后员工把它装到现场后才可以离开现场。这个想法已经继承了七十多年了。这也是各个部门协助的最主要的原点。所以我们重新来看一下现在丰田新产品开发业务的流程，所以现在丰田的研发机构从市场调查来看不是在一定时间才可以做这些业务内容，是在不断的时间内做这些业务内容的，每天都在做这个市场研发开发。在这边我们重新看一下这个研究开发机构，刚才我也讲在研究开发机关产品的开发和研究机构开发都是同步进行的。在这边从产品技术生产技术等部门中间还重新建了一个生产技术协助部门。
　　所以这三个部门如果有新的想法要共同来决策下面的对应方法，大概是在二十多个月之前会进入商品企画阶段。在企画部门我们企画的是品质、原价、发卖时期、发卖台数等，在这种情况下我们重新总结一下生产企画。在这边做的生产企画是投资额、生产厂房、生产规模、投资人数、员工人数等。在产品开发当中我们具体做的是试生产做的设计、试生产评价等设计。生产准备当中我们工程计划、设备计划和设备制作等。在外部调达当中一方面是零部件的购入生产和原材料的选择调配。现在在丰田的开发当中生产开发、生产准备、生产调配、外部调配都是同步进行的。一般我讲这个课大家肯定会有一个问题，这个产品开发也好生产准备部门也好，外部调配部门也好，他们怎么同时进行呢？很简单的事情就是我刚才提出一个大房子的事情，各个部门的领导他们肯定会进入一个房间共同讨论事情，所以各个部门他们的业务是不一样的，但是他们可以同时进行开发。
　　在日本就是同时开发一个模拟项目，很多别的技术厂商也在模仿这样的开发设计。在投入到生产之前大概一年左右，制造部门也会投入到这样的业务部门当中。在这边制作部门肯定会拿出一些准备小组的成员，在这边选拔出来的小组成员他们的产品开发的试做也好，生产准备当中的设备计划也好都会参与到这些内容当中去的。在这个阶段当中这样的小组人员发现是制造当中出现问题的时候，要当场解决，在之后的四个月前我们会进行批量的试生产。在量产的时候是由制造部门来主持的，所以在这个时候各个部门，比如说产品开发部门、生产准备部门、外部调配部门，他们会在批量生产线上重新确定一下自己的计划。在丰田试做的时候不是在试做生产线上做，而是在真正的批量生产线上做出来的。要是没有所有问题就进入真正的导入实际生产。
　　实际生产投入之后，各个部门比如说产品开发这些部门大概在三个月左右会停留在生产线上监视自己体系的维持。下面我们来看一下混合动力车是怎么开发出来的。这是以前的第一代的混合动力车的开发业务过程，实际的生产是1997年5月份开始导入生产的，真正决定产品模型的是1996年7月份决定的，所以在刚才和大家讲现在当今丰田开发业务流程时间表大概是相差不多的，在混合动力车方面别的汽车厂商是没有开发的新车，所以前面的商品企画部要了很长的时间。在研究开发当中，这时候他们开始研发出来了ITBT的零部件。1990年丰田会长说只生产同样的汽车是不行的，所以1993年4月份丰田发布一个G21计划，1994年主查部门的主查被任命为内山田先生，内山田先生是现在丰田汽车的副社长，在这边他任命之后同时他公布了大房子的名单，丰田所有开发部门的担当人员担任，然后1994年开始公司里面一直赞同开发混合动力性能的汽车，1996年用模拟的车型参加东京的车展会。
　　这是主要业务开发流程的开发阶段，当然在丰田汽车当中也有很多不同的开发流程，可是我想借此机会和大家说，大家的公司肯定有自己的开发流程，但是每个阶段肯定有它的优点和缺点，所以我觉得缺点是可以扔的，优点的地方我们要继续继承下去，才可以有很完整的开发流程。

大家都知道丰田企业到现在是丰田的创始人，当时他总是说每天不洗三次手的人不是好技术者，在我们的眼里因为开发东西不是在办公室上开发，这个东西是在制造生产线上生产出来的，所以在你的办公桌上是肯定开发不出好产品的。所以这个原点20世纪之后在丰田也不会变的。开发人员必须每天要去自己的现场，要听从现场员工人员来改善他们的意见。