【《丰田套路》连载-04】第三章 理念与方向（上）

《丰田套路》目录

第一部分　情境

第一章　企业长期发展的基本特点

第二部分　自我认知

第二章　实现流程改善的方法

第三章　理念与方向

第四章　当前管理方法的起源和影响

第三部分　改善套路：丰田如何持续改善

第五章　计划：建立一种目标状态

第六章　解决问题与变革：走向目标状态

第三部分总结

第四部分　指导套路：传授改善的方法

第七章　改善的执行者

第八章　指导套路：作为导师的领导者

第四部分总结

第五部分　复制：其他的公司怎么样

第九章　付诸实践

结论

公司的经营理念

　　公司的经营理念在确定所有成员的想法与行动方面将发挥很大作用。不过 ，这里提到的“经营理念”并不是指那些贴在公司大厅宣传栏里的各种口号。我所指的是，如果你在一家工厂里待一天，观察员工的行为或工作方法（员工接受评价的标准），你会总结出哪些方面对公司来说是很重要的。他们在丰田公司是这样说的：“车间现场是管理能力的直接反映。”

　　对于很多制造型企业来说，经营理念或目标可以归纳为简短的陈述：

　　为客户制造优质产品。

　　其实这已经很不错了，但对比一下丰田公司的理念：

　　通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法，实现企业的长远发展。

　　虽然两种理念听起来有些相似，但它们之间存在本质差别。注意改善与变革在这两种理念张的不同定位。在第一种理念中，改善与变革属于附加因素，如果我们有时间或者在必需的情况下才会这样做。在第二种理念中，改善与变革是主导因素，也是我们的主要职责。

　　根据上述模式，下面这些问题可以帮助你考虑如何确定改善在组织的定位。你只能根据自己的实际情况回答下列问题：

• 改善是合理的工作内容还是工作的附加因素？

• 改善是定期的附加项目或活动还是核心业务？

• 是否可以偶尔在企业中做出改善？

　　尤其最后一个问题可以把事情说清楚。假设你走进经理的办公室之后说：“我们在X流程上实现了明显改善……下个月我们将再次研究如何继续改善这条流程。”这样说是可以接受的。现在假设你这样说：“X流程今天的产量达到了400件……下个月我们将研究如何提高该流程的产品质量。”这种说法是完全无法接受的！由此可以看出改善在公司的相对重要性。如果你的经营理念非常重视改善，那么可以定期制定改善项目或召开改善研习会，但这样做还远远不够，因为你只是偶尔致力于实现公司的核心目标。

　　在丰田公司，改善与管理完全是一回事。从很大程度上来讲，第三部分中的改善套路主要是关于该公司每天如何管理其流程和员工的。相对而言，其他企业通常把管理看做是唯一的、独立的活动。改善属于额外的东西，是管理之外的附属品。

　　其他企业的理念：正常的日常管理+改善

　　丰田公司的理念：正常的日常管理=流程改善

　　有趣的是，很多人都担心组织往往在损害第一种理念（提高产量）的情况下过多地强调第二种理念（改善）。我们可能会感觉到放弃了某些当前想努力控制的方面，因为我们已经习惯于关注产出，而忽视了流程的细节。在当前的管理方法中，我们关注的是产出目标和结果。与此不同的是，丰田公司非常重视员工处理流程细节的方式，而这正是产生结果的主要因素，如图3-1所示。

　　当然，期望产量等产出目标是非常重要的。但是，如果你通过改善套路持续关注改善流程，而不是随即做出改善的话，就很容易实现期望结果。例如，如果你通过正确运用改善套路关注流程细节的话，就能够自动完成期望的产量。

　　下面这个故事发生在第二次世界大战之前，丰田公司当时主要生产织布机，所推行的正是这种思维模式。这个故事记录在丰田公司的发展手册上，上面还记录了公司创立时的精神与构想，并讲述了丰田自动织布机制造厂创始人丰田佐吉的儿子、丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在有人偷取了一台织布机的设计方案后所做出的回应：

　　当然了，这些小偷可能会根据设计方案制造出一台织布机，但是我们每天都在调整和改进我们的织布机。所以，当他们根据偷到的方案制造出织布机的时候，我们早就超越了这种技术。因为小偷们缺乏在设计失败过程中获得的各种技术，要想改进这种织布机的话，他们需要花费大量时间。我们不用担心已经发生过的事情。我们需要像以前那样继续工作——不断做出改进！

精益价值流是否等同于精益生产

　　很多年以前，我参观了一家小型的汽车零部件工厂，表面上这家工厂采用了精益战略。实际上，该工厂价值流中的提前期非常短，其战略主要涉及以下几个方面：

　　• 雇佣新毕业的高中生，虽然人员更替率比较高，但是劳动力非常年轻而且成本较低。

　　• 每条流程都配有40%的临时操作员，因为他们的计时工资很低。这样做的目的是，无论出现怎样的问题和停工，这些流程每天仍然可以完成预期产量，通常不需要非直接员工或管理层的帮助。配备了这些临时操作员之后，正式操作员不必考虑出现的问题，仍然能够完成目标产量。我们可以称之为自主管理式团队。

　　• 扁平式组织，即管理层次较少的组织。

　　• 存货量保持较低水平，因为每条流程通常都可以完成要求产量，这也是价值流中提前期较短的原因。通常情况下保存的产成品大约是一天多的产量。

　　较低的存货水平、扁平式组织和较短的价值流，这些听起来都是“精益”的特点，但是问题在于：同样的问题经常会重复出现，而操作员只是解决这些出现的问题。换言之，工厂将处于停滞不前的状态，没有实现持续进步或改善，这很可能是丰田公司最担心的问题。

诚信要求

　　我们在本书前面就讨论了经营目标或理念，因为努力模仿丰田公司的其他企业从一开始就采取了不同的道路。在这一点上，我们必须做到诚信。你们公司的真正经营目标或理念是什么？

　　当我们讨论向客户提供价值或持续改善的重要性时，很多人都会只关注短期利润率。有些企业未被言明的经营理念仅仅是生产和销售更多的产品或服务，或者说只是关于运用自己的头衔或特权，以便避免出现错误、掩盖问题和获得升职机会，这些方面的重要性已远远超越绩效、成就和持续改善。

方向

　　具备改进理念和改善套路是很重要的，但这些还远远不够。理想的情况是，各种行动都有形式（惯例或套路）和方向。例如，我们很多人都认为改善或“精益”就等同于“减少浪费”。尽管这种常见的说法从根本上讲是正确的，但就其本身来说就过于简单了。“精益等同于减少浪费”理念的负面效应具有双重性：我们无法识别出哪些是重要的，而且通常会在损害一方面效率的前提下实现另一方面效率的最大化，同时把浪费从一个地方转移到另一个地方，而不是从整体上实现优化和协调。

　　这个方面的典型例子是物料处理。为了减少浪费，我们经常会使用小型集装箱把零部件运送给生产操作员。这种小型集装箱减少了流程中的浪费，因为它们可以放置在离操作员很近的地方，而且可以在操作员够得着的范围内放置更多的零部件种类，这样的话在生产不同的产品时不用对零部件进行任何更换。当然，这些零部件是通过大型集装箱由供应商运来的，然后在距离操作员不远的地方改装叉式运货车。

　　此时，物流经理通常会毫无顾虑地说：“稍等一下，我要先搞清楚了再说。我的部门是根据生产能力进行评定的，而你要求我的人从大型集装箱中取出零部件后改装到小型集装箱中，然后又要求他们走下叉车把这些小型集装箱放在操作员的旁边。因为操作员旁边只能放置很少的零部件，所以每次运送的零部件数量将会减少，那么我们就需要运送很多趟，而不像以前那样只要一趟或两趟。现在我们都知道‘精益’就意味着减少浪费。很明显，所有这些额外的非价值增值活动都是浪费，所以这并不是最佳解决方案。”

　　我曾多次观察过这种类型的争论，而且其争论方式都是一样的。最具说服力的一方获胜并且暂时确定了方向，但另一方很快就会提出更具说服力的新观点。我们可以采用投票的方式，这样在选择方式时就会变得系统化和科学化。实际上，组织从根本上讲是左右不定的，而且经常变换自己的方向，因为它不断寻求“最佳”方案，从一个潜在方案转向另一个。有时，组织会聘请外面的咨询专家，这名专家将提供看起来很清楚的答案，进而担当“解铃人”的角色，或者在选择决策失误的情况下接受批评。

　　那么这种情况下谁才是正确的呢？要求使用小型集装箱的生产经理？或者要求避免额外操作的物流经理？如果参照“精益等同于减少浪费”的简单概念，每个人都是正确的。这里所缺失的是一种方向感。尽管我们可能认为变革是一种反应性的行为，但它实际上是在我们朝着某个方向前进时所发生的东西。发展本身可能并不是朝着某个具体预定的方向，而且没有任何特定的界限范围，但是对于一家具有主动变革性的人类组织来说，它有助于确定发展方向的长期愿景。这是可以选择或界定的，但我们无法选择或界定有可能发生在各个地方的变革。我所说的长期愿景是指可能会超出某人工作年限的愿景，甚至会超过50年或更多年，详见图3-2所示。

　　注意，愿景或方向指示器不仅仅是一个量化指标，它是对我们所期待状态的广泛描述。再重复一遍，我在本书中提到的持续改善与变革的概念是指：通过感知并应对当前的真实条件，经过不明确的、无法预测的领域，最终达到预期状态。

　　你在做小事的时候一定要考虑大事，这样的话所有的小事才能朝着正确的方向发展。

——达尔文•托夫勒

　　长期愿景或方向，有助于我们集中思想和行动，因为如果没有愿景或方向，各种建议在接受评估时将是各自独立的，而不是作为整体努力的一部分。

　　不过，确定长期愿景或方向可能是比较微妙的，有时甚至是危险的。例如：

• 尽管我们无法预测未来要发生的事情，但根据当前形势、能力、产品或技术制定的愿景可以大大界定我们变革的未来范围。为了做到这一点，愿景应该更多地关注客户和广义上的客户需求，而不是关注组织自身。

• 为保护当前的特权者而制定的愿景很容易失去效用，以至于根本无法提供发展方向。

　　有些长期愿景非常有效，但过于狭窄，最典型的是丰田汽车公司的早期愿景：“为更多的客户提供更优质的汽车”（注意，这是也许不再是21世纪汽车行业中组织的高效愿景）。这种愿景或方向会引导一家汽车公司走向何处？在考虑到这个愿景的前提下，思考丰田公司当前的市场定位、全球份额和产品组合。

把改善作为日常工作中的一部分