第一章：员工培训模型方案设计和原则建立

现状：自主汽车电子企业，员工流失率高，产品相似度高，加工过程难度低，过程防错能力不足（两高两低的现状），在此基础设计模型，以求彻底解决问题。电子企业员工培训方案

电子企业员工技能培训

提到电子企业，人们联想到更多的是富士康，员工换代很快（两年都算老员工），富士康是全球代加工的大公司，产品族分的很细，员工技能培训策略是细分工位排长线，每工站对员工专业技能需求降到足够低，初期实施自检巡检制，后期多能工制（增加排线柔性）。今天和大家分享的重点不是富士康的机制，不是已实施的机制，而是我公司即将实施的员工技能培训机制。（所以请群友们在阅读过程中多提建议，可微信平台直接回复）

我司是一家自主汽车电子企业，产品制造过程具备电子企业的绝大部分要素，同样是员工流失率高，产品相似度高（平台化思想，打造共用部件，常会出现一种产品下的十个具体型号，外观几乎一致），加工过程难度低，过程防错能力不足（两高两低的现状），在此现状下，我司目前已经开展的培训工作有培训记录，多技能矩阵，定岗定员等（结果不很理想，原因很多，员工技能策划工作不足，在技能评估（广度／深度／员工受训效果）缺少有效方法，长期防错事件导致产品的８０％岗位为关键岗位，关键岗位管理模型失效，员工技能矩阵更新不够及时，一定周期后无人确认员工具体的技能掌握状态）。

今日分享员工培训方案的设计模型和建立原则的过程，模型是框，原则是基，决定了后期培训结果的可持续性，打造乐学的工作氛围。

一、技能模型简介：

1、对技能岗位评估，初步分4档，A、B、C、D档次，金字塔模型（如下图）

技能为什么分四档？（解释）

分类的目的是为了区分，主要为区分大众岗和技术岗，各分两级的目的就是要体现差距，为竞争做准备（具体你分三档也行，五档也行，只要能体现差距就好），岗位档级设计主要权衡技能和责任心两项，同时为公司选拔后备班长／现场工艺，产线选拔核心员工打好基础。

2、培训模型里D、C档为大众岗，通过绩效的方式鼓励员工自发多学，营造全员学习的氛围，B、A档为技术岗，采用岗位招聘的方式，以1人在岗，2人补岗的形式进行，如有人员离职，在C档优秀员工内招聘产生；

3、D、C档模型原则设计：

①新员工到岗，从D档做起，逐步晋升（产线产品类别较多，可以同时学习几个D档岗位）；

②SMT，THT，包装岗位进行工序划分，按岗位定档次，总装工段按产品族分类别，例如BCM测试（包括所有BCM测试环节）

③连续三岗制：总装工段的新员工，同类别产品实施“连续三岗制”，一名员工从第一个D档开始，换岗学习的原则是先从相邻的工序学起，连续3个岗位学习合格后，可任选岗位进行学习（为保证学习效果的有效性，对前后工位要有更深入理解，更好的理解工站要求和缺陷）；

④同类原则：对总装工段工序进行同类分析，比如焊接，不论焊接哪种器件，设计严格的评审标准，如果按标准评审合格，都可进行上岗，为实施同类原则，逐步要建立岗位失效模式数据库（同类原则，以最严标准考核，如烙铁）；

⑤相关原则：有一些岗位之间有关联关系，比如JED传感器调试和测试，测试环节为D档岗位，调试环节为C档岗位，此两工序有相关关系，测试为基础，和调试相关。培训员工时，测试合格后接着学调试，且为必须学的关系。

（相关原则，必须成套学习，确保调试／测试知识的完整性）

⑥钉子岗位原则：对于THT工段分几部分设定钉子岗位，通过岗位津贴的形式，鼓励员工在岗位的精度上做持续提升。原理：鼓励员工努力做好自己喜欢的岗位，比如对于插件段可设定2个钉子岗位，这2个人插件对物料认识深刻，对关键器件能进行判定，插件速度和质量都很优秀，这样既可以带动其他人一起进步，还可以对区域品质问题进行协防；

（让合适的人做合适的事，深入研究，重点盯防）

⑦晋级机制：D、C档重在营造学习氛围，落实员工责任感，B（技能）档确保核心技术岗位员工技能合格，A（技能+品德）档主要为现场工艺和班长培养后备人选。（晋级机制好制定，难实施，画饼容易，分饼难）

⑧辐射效应：学习的过程遵循从点到空间的逻辑。D、C档员工，从一个点开始，连续三岗，本班组多能工，本车间岗位，本公司岗位。（理论模型是这样，基本已经很稳定的时候可以考虑，实操的过程中一般都会很严谨，确保模型的稳定升级）

⑨大众档设技能上限：员工掌握Ｄ／Ｃ档岗位技能要设上限，目前初定为６个，２个Ｄ档，４个Ｃ档（在公司层面上目前只承认６个，考虑人的精力也有上限，当员工掌握的技能足够多的时候，一般会出现两种情况，成为未来的技术员或者此员工技能深度掌握不足，这样在产品升级的过程中，担心发生状态混乱的问题）

⑩逐级换岗原则，比如C档岗位有员工离职，又无后备人员，必须从现有D当岗位员工进行培养，避免新员工直接进入C档或B档。

二、配套绩效模型（做方案的时候我会做三种，实际自己设计的时候我只会设计一种，其它的是做衬托，这是一种资源浪费）

初步设计绩效方案分为三种：本着互换优先的原则，让岗位数决定绩效额度，多学多收益。

1、最终绩效法：只评定技能等级的最高档，然后根据档次确定绩效比例，绩效分正负，新员工实习从D0开始，技能绩效定为0.75，D、C同时存在时，以C档决定最终绩效比例，B档和A档数量较少，贴设定岗位绩效较高，以引导员工多学多干。

优缺点评估：

①优点：便于操作，简单粗暴；

②缺点：岗位设定的公平性要求很高，初期难以实现，且难以控制最终绩效成本，不做推荐；

2、技能津贴法：在不影响其它绩效的前提下，单独评估岗位技能，以津贴的方式直接发给员工，且每一档津贴明确，可控。C、D档里选最高档进行评价，数量决定最终津贴额度，A、B档目的在于遴选精英，结合岗位技能培训原则，员工技能津贴平均控制在50元之内。

优缺点评估：

①优点：只加津贴的方式使模式推行起来能快速上轨道，能快速营造出一种全员学习的氛围，员工没有抵触情绪，且易于留住老员工；

②缺点：后期员工数量快速增长，可能会成为企业的一种负担。

推荐此种绩效模型；

3、叠加绩效法：岗位之间进行换算，1D=5元，1C=2D，1B=４C＝１６Ｄ，１Ａ＝２Ｂ＝３６Ｄ，此法以Ｄ为基准，对所学岗位进行叠加计算，完全以数量取胜，折算比较公平。

优缺点分析：

①优点：道理简单，易于理解，折算方便；

②缺点：累加难以设定数量界限，不利于在实现公司目的的前提下降低成本，此方案对成本消耗最大，不做推荐。

采用技能津贴的方式，可以比较好引导员工学习的积极性，津贴金额未最终确定，只是为了拉开差距！

今日只分享模型设计和最初的原则，接下来两期分享实际操作思路，朋友们可以多提建议，先谢谢大家！

本方案为Bill团队整体设计，非常庆幸有这个给力的团队，谢谢大家！

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一起学习，一起进步！从实践中来，到实践中去！

此为第一章，员工技能培训方案，理论模型设计

比较有效！