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从装配的流水线方式，零件kanban拉动，到机加工单元生产线建立，“压型机”完成了精益生产布局和运作流程的的实施，整体流程发生了根本性的改变。（建立装配流水线、并在线边建立零件补充超市，若干条机加工生产线，标准件采用Kanban拉动，非标件采用顺序拉动流程）
流程有了但发挥效率还需要考验细节：要解决配套和缺料的问题，kanban及非标件的流程跟踪需要严格监控，整体流水作业方式需要更充分调动员工的积极性，更有效率的作业方式需要在工序作业环节消除浪费，战总和我介绍说一条组装流水线上半个月就有50个改善点。
到这里为止，大家都会感叹取得不错的成绩，客观上说，战总的聪明我个人非常佩服。或许是上天为了公平，强与弱是孪生兄弟，聪明的人往往固执。从点到面，从宏观到细节，全面的工作改善靠一个人是肯定不行的，战总也充分意识到只一点，一段时间以来可谓是身心疲惫，下属不积极不主动成了他最大的心病。
殊不知心病的产生与其本身有着莫大的关联，聪明又固执的人往往还是完美主义者，听进的是那些与其想法想吻合的建议，不同想法可能还没说完整就已经被弹开了，下属完成的工作总是不那么令人满意，而如果直接否决就严重挫伤了下属的积极性。久而久之，大家已经从理智上到条件反射地等待老板的决定，而能不能执行就看老板给的压力够不够大，跟催够不够紧。结果很多老板的想法也变得不了了之。两头都痛，上下齐心痛，抱怨成为了一种氛围。 流程精益了，对管理提出了更高的挑战，之前这里出点问题，另一边可能照常生产，敲敲打打，忙忙碌碌产品总是出来了，计件的工资，个体的效率，彼此之间的影响感觉不大。如今一个点出问题，可能整个流程都挺下来，效率的损失是一大片啊。而细节的问题总是层出不穷，如何在问题中寻找方法？如何将方法规范？如何在规范中界定职责？如何根据职责设定绩效？又如何用问题衡量绩效？通过解决问题流程搭建平台，在解决问题过程中培养能力。一个人逐步变成了一群人，一个团队。 对于外资企业或者大中型企业来说，这些是小儿科，是小学生的课题，不值得说道。而对于中小民营企业来说，这是一道坎，是升级换代、是扩张的一道坎。人生在一定阶段总感觉“瓶颈”来了，跨过去就上了一个台阶，企业也一样，在发展的历程中有很多到瓶颈：1千万，一个亿，十个亿，一百亿，上千亿… 每道坎的障碍都是观念、是胸怀、是见识，跳出来了柳暗花明，跳不出来等待平庸。聪明且固执的人要突破自己，需要在某个特定时间当头一“喝”――任督二脉打通了，又是一片蓝天啊。而这一刻什么时侯到来？不知道，这就是命啊，注定了总会来的而且是在必要的时侯。 相信其一定能突破，也祝愿威华能突破，也希望能助一臂之力。 从精益到精细，是对管理的挑战，是中小企业精益变革的关键环节，如果说管理基础薄弱影响精益推进的话，这道坎应该在中间，而不是在最开始。
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