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一、市场需求迫使制造观念转变 经济全球化及中国经济的崛起，使全球市场环境进入了供过于求的状态，与此同时随着技术门槛的逐渐降低、低成本竞争者还在持续涌现，最终迫使制造型企业不得不转变思想，积极面对市场细分化、消费多元化的转变。随着中国企业和外国企业在中国本土展开竞争，人工成本优势的生存空间将受到强大的挑战，所以仅仅利用低人工成本制造产品，就可以赚钱的时代已经过去了，更多客户在要求越来越低价格的同时还要求快速交货，还要品种繁多，因此“制造业就是制造商品”已成了一种落后的观念，要想成为“生存游戏”中的赢家，就需要改变落后的观念。 “制造业是服务业”才是制造业正确的自我定位，正是在这种观念下的不断努力，在过去的50年中，汽车和家电才普及到了每一个家庭。 为什么“制造业是服务业”呢？ 因为市场的需求发生了变化，在人们生活水平日益提高的今天，制造业越来越表现出服务业的特性，即满足客户个性化，多样化的需求，主要表现在以下几个方面： （1）消费个性化〈产品的多样化〉 消费者的爱好及需求越来越多样化，企业只见品种型号的大量增加却不见产量的快速增长。 （2）小批量 市场总量一定程度上基本是不变的。当产品多样化时，相对于同一种型号产品的产量就自然会减少，结果是订单多了，订单批量减少了。这对习惯于大批量生产的企业来说，将会产生极大的生产困难。由于市场并未随着产品类型的增加而成倍扩大，生产方式也就必须由批量生产方式转为多品种小批量生产方式，这种“产品多元化，生产少量化”倾向我们把它叫做“多品种、小批量”。 （3）短交期 顾客要求的交货时间越来越短，企业只有以短交期来对应快速变化的市场。 综上所述，制造业面临着向“多品种、小批量、短交期”转变。概括描述当今制造业的生存意义为：“以优异的品质，低廉的价格，快捷的速度，为顾客提供安全、环保、多样的产品服务。”也就意味着制造业将由产品制造业转变为服务性行业。 最适应现有市场环境的并不是具有无比威力的恐龙型制造，而是敏捷可随意转弯，能够马上适应环境的老鼠型制造。即没有很大库存的情况下，满足快速交货以及销售计划的变更，那么只有超短的制造周期才能适应。“要想对应动态的销售”，缩短生产周期实现均衡化的微循环制造，就成为唯一的选择。 表1－1归纳了制造业的主要转变，将传统制造业和现代制造的特征细分为七个方面作如下比较，以使大家更能清晰明了。比较传统思维下的批量生产和现代制造的结构差异，两种方式代表了刚好相反的价值观和理念。 
那么面对多品种、小批量的市场问题，企业需要建立“服务”的意识，需要革新的勇气。以柔性精益理念为核心重新构建面向二十一世纪的制造业盈利结构（见图1－1）。 二、制造业变革的开始——认识浪费 1、超长生产周期下的半成品库存 我们来分析从顾客下单到顾客收到产品的过程。假设顾客预定的产品马上就可以投入生产，首先，在生产上需要时间。这段时间称为制造周期。制造完成的产品送到顾客手中，这段时间称为运输周期。除去业务处理时间顾客的采购周期＝制造周期＋运输周期，如图1－2所示。但是，这个周期时间并不能满足顾客对交货期的要求。“我只想在我希望的时间拿到我想要的东西”顾客的需求绝对是变化无常的，于是多数企业设置成品仓库，将生产周期作为障碍刨除，定义一个“表面的采购周期”。即：采购周期＝运输周期。其实质是通过产品库存来掩盖制造系统快速交货能力的薄弱。 真正的周期
其负面影响是企业难以应对市场变化，竞争力迅速衰弱。被保护的东西，最终要走上被淘汰的道路，如果不能解决库存压力，并满足客户要求的交货期，在今后的市场竞争当中是无法生存下去的。只有压缩生产周期，“零”库存状态下满足客户短交货期的企业，才是真正意义上的接单生产型企业。因此库存的大小标志着一个企业的实力。库存越多的企业，它的实力越弱。随着产品品种越来越快地增加，库存型企业的周转资金逐渐减少，企业生命力将慢慢地消失。在变化的时代里，企业必须把握影响自己命运的要素——制造周期的长度，缩短制造周期成为企业主要目标之一。 如何使企业做到呢？简单讲，将现在的生产批量（中间库存）减少一半，生产周期就能压缩一半。“缩短交货期和库存，批量……有关系吗？”，那么让我们看图1－3的动态库存量曲线，竖轴是数量、横轴是周期。虚线是入库量、实线是出库量，基本说明一个道理，即生产周期时间与库存是完全成比例的。如果生产周期越长，产品的库存越多。生产周期越短，产品的库存数量越少。
入库量和出货量的差距越大，生产周期也就越长。并且，生产周期越长，库存积压也就越多。也就是说，生产周期和半成品库存存在着如下的关系： 生产周期=半成品库存日数 半成品库存=生产周期×每日的生产量 上面虽然是针对半成品的说明，但同样适用于成品库存和原材料库存。如果要将成品库存减少一半，那么也必须要将生产周期缩短一半。此时将出货批量减少一半，再将出货次数加倍即可。原材料库存也一样，如果想将材料库存减少1/2，那么将进料批量减少为1/2，然后要求供货商将供货次数加倍。 制造业交货期、质量及库存等各种问题堆积如山，但这些问题并不是各自独立存在的，所有的问题都相互关联。因此，在一些交货期管理较差的工厂，总是库存积压、多品种的小量周转不灵、次品等不良现象持续不断。这些管理体制上的问题在一个地方集中表现出来，那就是库存。
2、适当安全库存的不适当性 生产需要的是“没有过多或过少的库存，关键是平稳生产。”在保持“适当安全库存”的背后，企业的目的是当出现紧急需求时，可以用库存加以弥补。但是在需求多样化的今天，并不是什么良策。当市场需求品种进一步增加后，企业发现不管有多少库存，都可能发生断档，此时企业为了不出现缺货而进一步增加库存，这样不知不觉中就会形成过剩库存。过少库存导致缺货，而过剩库存会给经营带来恶劣的影响。结果保持合适的库存就登场了。这里产生了一个的词汇，叫“适当库存”。 “适当库存”指的是即不会因为过剩库存压迫资金，又不会因为过少库存给销售上造成损失的“适量库存”。但是，在现有的生产管理模式下可以实现吗？让我们细究一下，求解“适当库存”的公式通常有几个，有以销售目标为基础的计算方法、以资金回笼为着眼点的计算方法、相对于库存的计算方法等变化多多。下面介绍其中一种计算方式 比如，以销售目标为基础时，一般由下面的公式计算适当库存。 年销售量 适当库存量 = ────── 商品流通率 将该公式带入具体的数字： ·年营业额（目标）4,000万 ·商品流通率 流通16次 4,000万 适当库存量= ────── =250万 16次 另外，因为商品的流通率是16次，每流通一次相当于：365日÷16次=23日，即每23日为一个流通周期。但是，实际情况会是这样的吗？ 作为目标提出的4000万的销售额，在风云变幻的市场环境中或上升或下降，变动激烈。它要受天气、季节及世界大环境等因素影响，还会因竞争企业的情况产生变化。此外，还要再加上原材料、货币汇率等不可预测的变动。在这种情况下要实现目标企业，会采取各种不同“策略”不断努力。另一方面，分母部分的商品流通率应该使用在何种情况下决定的数字呢？一般情况下，是以过去的流通率为基础，参考各种经营指标和目标值决定的。这仍然要受到生产周期及成品率的影响，可以说销售额变化的可能性是无穷大的。由此看，所谓适当库存，不论是分子还是分母，都是以一些“不可靠的数字”为基础计算来的。 用不可靠的“适当安全库存”来应对瞬息万变的市场，结果会是“适当安全库存”在市场不断的变化中成为“过剩库存”，给企业带来巨大的浪费，在现有市场环境下，这种计算从开始就已经错了，任何企业它的生产计划，没有不受市场影响的，适当库存的理念是不适当的。 那么看到这里的读者希望当被问及“适当库存”是多少时，能马上以“零”来回答（图1-4）。找出现状的问题点，不断进行压缩库存和生产周期改善，这对企业的长期发展才是最重要的。
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仔细看了一下，很基础的内容啊！
