透过丰田的成功看如何实施精益生产

步入二十一世纪，整个汽车工业格局似乎正在发生变化，全球的汽车工业发展正酝酿着一场前所未有的变革，由于能源、环境、道路资源体系等等的局限，使得整个汽车工业由自发的研发趋势向不得不为之的趋势发展，加之各国对汽车产业的重视以及汽车所涉及到周边各产业的整体技术进步的快速发展等等，这些外部大环境的改变都加速了汽车工业整体的变迁趋势，从陆续诞生的各种新技术，如电动汽车，燃料电池等等来看，经过前一个周期的调整，汽车工业整体发展思路日渐清晰，如何突破现有的整车技术体系是能否取得下一轮汽车产业先机的重要砝码，能源技术与性能技术开发并驾其驱，然而在新技术迟迟未能取得实质性的突破或形成量产之前，传统经济车型仍然是各大汽车集团经营的主角。综观近些年汽车工业的发展，亚洲的日韩车系与欧美车系展开激烈的竞争，经过市场的检验前者明显处于优势地位，其中尤以丰田集团最为耀眼，赶超通用成为新霸主指日可待。
丰田的成功离不开自身独特的企业文化--精益生产体系，就现阶段而言，丰田无论如何扩张，自始至终是带着这一理念来进行自身的经营与移植的，随着时间的推移和外部环境的变化，精益生产的准时化生产体系也在持续不断的改进与完善，但自始至终围绕着一点，如何通过更为成功的有效的方式来打造企业价值链从而无限制的压缩企业成本这一经营思维是不会变的，企业文化推广也好，实施全面质量也好，信息化的推进也好，新技术的使用也好等等这些都是作为这一经营思维下工具而已，但这些过程中每一步都是极其重要的，彼此又是环环相扣的，更为重要的是一定要把实现这一理念的全部诸要素视为一个整体来看待，实现企业的可持续经营.
精益生产起源的思考

为什么精益生产会诞生于汽车行业?为什么会诞生于日本?笔者自从事精益生产推广以来，一直带着这个问题思考了很久，当然随着自身对精益生产的不同阶段不同层次的理解，理解点和趋向也会随之略有变化，一谈起这个自然会从其诞生的历史谈起，这个相信大家都很熟悉，能源危机，订单式生产等等。
除此之外笔者在此想强调两点：其一，与汽车工业本身特点有极大的关系，汽车工业是属于劳动资金技术密集性行业，其自身的产业链极长，对整体协同效应要求非常高，强调对资源整合等等;同时就汽车工业生产过程而言，零部件种类繁多，汽车装配工艺复杂，物流周期难以有效控制，在库管理难以有效开展，换模时间难以缩短，加之质量管理等等，综合考虑这些要素，可以看出成本涉及到这其中的方方面面，如果有一套行之有效的管理模式，而不是就某一方面或者说是就事论事的方法去解决问题，那就是精益生产理念的出现，这也是在涉及精益生产时一再强调的完整统一性。

其二，与日本民族自身特点有极大的关系，如果说是大野耐一发明提出了这一构想，那么正是在结合了日本民族的特点的基础上才发展巩固成熟了这一管理思维，日本人特有的工作习惯，高度服从上司的指令，能够极其遵守作业规范，能够在相对固定的工作岗位上基于现场和事实的基础上提出发明创造等等这些都成为精益生产早期得以开展起来不可或缺的积极因素。一方面是高级管理人才设计的各种基于现场的流程管理，另一方面是有其高度负责的基层员工，这些都在一定意义上成就了大野耐一的构想。
精益生产的现实意义
精益生产诞生到现在历经近半个多世纪，经过不断的完善，不断引入各种先进制造技术，同时也与各种管理思维发生着激烈的碰撞，至今已经形成一个专门的体系，正以强大的生命力渗透到各个行业。曾经流水线生产概念的引入，让工业产品的生产呈爆炸式的增长，就生产本身而言精益生产是继承了流水线的理念，同时对涉及企业经营的各种资源进行优化配置，以成本驱动的模式兼顾效率来开展生产经营活动。
在此想提到的是，是不是所有的行业都可以推广精益生产?什么样的行业最适合引入精益生产?如果从精益生产更广的管理层面来讲，当然几乎所有的工业生产经营活动都可以引入精益生产的理念，因为在精益生产里面最显著的就是(CI)持续不断的改善，这一点几乎是放之四海皆准的理念;但如果就精益价值链的打造而言，就是涉及到行业特点的一个问题，需要进行有选择性的导入，以成本为驱动的模式固然是整合企业资源的一个潮流，那么在兼顾行业特殊性后是否应该推广到所有行业值得考量，这一点，基于丰田在汽车业的成功大量企业开始打破行业的特殊性来进行推广和学习，通过实践的检验事实上并非所有企业都取得了非常良好的效果，当然这与很多因素有关，但有一点可以肯定的是并非所有传统制造业都应该推广精益生产，这里面最主要的是涉及到一个价值流以及价值链的形态的问题，那么就我国现阶段企业发展本身而言，向丰田的学习管理之道是一个不争的事实，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力实现各级规模企业的可持续发展。

该如何推行精益生产

一、企业文化先行
推行精益生产,一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。
就企业文化而言，具体需要从以下方面开始着手：

1、 切实推行5S管理体系
5S是推行精益生产的基础，对于日本企业而言似乎已经上身到一种员工基本素质的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养。这一点在此不想过于详谈。
2、 积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动
这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造高效的职场氛围，可根据行业的特点采取灵活的手法来开展此类活动。
3、 增强员工责任感和整体意识
精益生产强调整体性，一定要加强员工这方面的意识，通过教育的手段让员工切实的体会到自身工作的意义和重要性，从而有效的规范基层员工行为增强其责任感。在这个方面同时需要转换管理者或监督者思维，精益生产视人为错误为在所难免，打个比方如果在生产线上出现员工的错误操作或者指令，除了对现场进行及时处理以及员工本身进行教育之外，更为重要的是需要从体制或非人为的角度去分析问题进而加以改善，这也是精益生产文化中最为人性的一面。
4、 推行可视化管理
为什么要进行可视化，可视化的本身是暴露问题的工具，绝对不是用来展示成果的地方，这一点需要改变过去的思维，同时并不单单指的通过一些文字图片材料来汇报问题，更为重要的是深入制造现场，通过各种先进信息技术将生产线的问题暴露出来，使得设备、作业人员、监督者、技术维护人员、管理者这些能很好形成一个整体，快速响应。
企业文化是一个复杂的体系，实施精益生产远远不止这些，需要在很多方面下工夫，理所当然思想体系是第一位的。

二、 整合业务流程,打造企业价值链
充分理顺企业各业务流程，分析各业务之间的关联，必要时进行业务流程重组，使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递，找出企业价值链所在，分析出构成成本的各种要素，通过流程的优化加强成本的控制。辅之以信息化的手段提高管理水平，信息化的设计与启动一定要建立在自身行业的基础之上。
具体而言，首先需要将价值链进化为一个流的趋向，另外需要建立在以现场的基础上，进行柔性生产，在共线混流生产的基础上，提炼出一套生产均衡化的生产线布置，在物流以及供料上讲求建立在拉式效应的基础上的准时化体系，在生产计划上需要周密考虑，通过不断缩短原材料供给周期优化计划可调整的范围，从而更好顺应日益变化的顾客需求，在客户关系管理上强化交期管理意识，在保证质量的基础上强化产前产中产后的顾客服务意识。

三、 立足于与制造现场相结合,全面推行持续改善
精益生产方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。
总之，实施和推广精益生产是一个系统性企划过程，一定要周密布置，结合行业的特殊属性，理清和整合行业资源，在具有一定的精益企业文化的基础上进行统筹实施，一定会为企业、行业带来巨大的效益。

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