【精益大师】John Shook：A3流程与丰田的管理方法（2/2）

不同于传统的命令-控制式的领导（只依赖于自身职位高低，来指挥其他人落实其战略），丰田的领导更关心责任。丰田领导会尽量避免做出拍脑袋的事情，他们注重基于知识和事实，既讲原则又有灵活性的领导力。换句话说：成为真正的领导者。

在避免成为控制式的领导的同时，真正的领导者也与自以为高明的放任主义的“现代派”领导形成反差。这种反差对应于那种导致错误领导的、片面结果导向的、用数字进行管理的做法，而这种做法也常被很多传统式的管理者所采用。如H.托马斯·约翰逊指出的：传统管理通过监控结果进行管理（这就像看着后视镜开车），而丰田领导是通过方法和流程进行管理的，而这种流程导向了期望的结果。

所以，丰田管理方式不能简单地被理解为“自上而下”或“自下而上”的管理。A3明确了将问题的责任放到了A3的“作者”同时又是“主人”的肩上，这个人就是名字写在A3右上角的人。这个人不一定对方案的各方面工作有直接的权力，但这个人清楚地被指定为这个问题或决策实施的负责人。

如果说整个丰田管理系统都遵循这一种方式可能言过其实，也并不是说所有丰田领导者都具备这种素质，但是，认为通过有效运用A3使得丰田能有今天之成功而独特的管理思维，是恰如其分的。

在丰田，没有一个去实施A3作业的“目标”，相反，A3作为一种理念，体现出两个极为重要的工作管理流程：方针管理（hoshinkanri，或称为战略部署）和问题解决。从宏观上讲，方针管理统一了公司的目标；从微观上讲或者从个人层面看，规范化的问题解决创立了系统化的学习。A3作业涵盖了这两者。作为结果，力求采用规范的方针管理流程和有效的问题解决机制的公司，将从采用A3流程中发现巨大的挑战，同时又是更大的机遇。

在努力实现精益转型的公司中，每一个层级的员工都能用A3来撰写项目方案、提出建议、展示主人翁精神、发表意见、获得认同，以及学习。而经理层，还要能用A3思维进行辅导和培训，布置明确的任务、责任和担当，从下属那里获得好的计划，并辅导下属。整个组织可以用A3思维来做决策，完成任务，达到目标，并将个人和团队统一于共同的目标下。最重要的是，为了效果、效率和改善，而进行学习。A3不仅可以用做问题解决的工具，而且可以用做培养问题解决者的流程，它推广一种促使员工观察现实、报告数据、做出解决具体问题的方案，并用检查流程来跟踪和做出调整的方法。

3、关于《学习型管理》

这本书其实包含了两部分的内容，一部分是关于该工具的基本理念，另一部分是学习流程的介绍。

其核心故事，是讲述年轻的经理德西·波特如何学习精益的基础知识，逐渐在实践中理解A3作业的内容和含义。通过他的学习过程，读者能熟悉A3方案的典型元素。本书首先列出波特的故事，而波特的A3教育过程，将由负责辅导他的上司肯·桑德森，通过行动和内心思维揭示出来。

桑德森寻求通过运用A3解决他自己的一系列问题和做出决策。他懂得，A3作业能描绘出建立坚实而敏锐的，并在组织中界定职责的体制和流程，其目的是为了建立组织行为、实践和理念，能够驱动、激励和培育员工，来思考和激发能动性。该体制是基于为人们创立结构化的学习机会，并且基于一种最自然的学习方式：从经验中学习，从错误中学习，以及基于计划的试错过程。

从这本书里，你将学到如何撰写一份A3方案。撰写A3是朝向用A3流程进行学习的第一步。作为个人，通过撰写A3将可以获得一些问题解决、决策和沟通上面的好处，但是作为一个组织，只有通过广泛的运用，才能获得广泛的收益。否则，整个努力可能会沦为一种“打钩”的过场，A3会与那些束之高阁的SPC图、无人问津的标准化作工作表，以及没人在意的价值流图一样，成为公司的“花瓶”。

所有我所知道的组织，都在努力将这些原则与自身的成功运营结合在一起，并希望能够持久。A3是处于更大系统中的一个工具。我的希望是，通过实践这个故事和故事中的管理原理，经理和主管们能够提高他们的精益学习能力和领导力。在你读这本书之前，应该问的一个真正的问题是：“你想如何管理？你想怎样领导？”

如果你想通过建立稳健的系统和流程的方式来管理和领导，并把责任和学习的文化贯彻到整个组织，那么A3的管理方式和流程（不仅是A3的那张纸）可以帮助你实现目的。

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