一个丰田常用的改善案例证明“单件流”的威力

第3章 令人跌破眼镜的丰田生产方式（1.1）

在提到丰田生产方式时经常可以听到“流”或“造出流”。下面就对这个流，根据改善步骤进行一下解说。

首先，对丰田生产方式形成之前的一般生产方式，以生产四角形的螺母工序为例来看一下。

假设这个工序是由以下4道工序组成的：

①将宽20mm、厚5mm的带板切成长300mm，制作出产品B（2秒/个）。

②在产品B的下方开孔，制作出产品C（60秒/个）。

③在产品C的下孔处进行螺丝加工，制作出产品D（40秒/个）。

④一边对产品D进行目测检查，一边以每100个为单位装箱，制作出产品E（400秒/100个）。

（1）改善前的状况（团子生产）

①~④生产时所需的时间各不相同，各自以1个月的量进行生产。此外，其他还有几种产品，都是按照1个月的量进行生产（参照图1）。

图1

每月的销售量是1.5万~2.5万个，非常稳定。交货是按照每箱100个为单位，销售出去的部分通过下下个月的生产予以补充。

因此，本月的生产就是为了补充上上个月销售出去的部分。上个月销售出去的部分要在下个月进行补充，因此刚刚发出对原材料带板的订货。带板是1卷50米，每卷可以生产166个。

由于①工序是按照每卷的单位进行生产的，出现余数就会增加库存。

因为①~④工序都是按照自己独自的月度计划在生产，因此仓库里的中间产品总是保持在最大销售时的2.2万个以上。据此推断，仓库整体最少也有12万个（6个月的量）以上。在这种状态下的工厂里，是不存在“流”的概念的，有的只是本月生产多少个的概念。因此，当发生故障时也不会有人紧张。如果是读者，您会怎样推进改善呢？

如同登山一样，到山顶的道路会有很多条。如何选择最适合这个工厂的方法，以及如何加以展开才是最重要的。

这里有个绝对禁止的事项，即将别的地方实施推进改善成绩突出的做法直接应用于这个工厂。这就像在登山时一下子把在山脚下的人拉到了接近山顶的地方一样。首先，必须检查该工厂的实力。具体来说就是，以1个月的量为单位进行生产，就意味着中间可能发生了设备的故障，或出现了次品，而最后综合起来还是凑够了1个月的量。这时，先要测定目前的实力，然后从如何提高该实力开始入手。

（2）改善步骤1  “周次生产”

首先，要对会计部门人员和岗位负责人说清，减少库存可以改善现金流，虽然从会计学上来看短期内有可能出现赤字，但从长远来看一定会赚钱的。

然后，将仓库里A~E库存的一半封起来。生产上①~④工序都改为以1周的量为单位进行每周生产，并且在“生产管理板”上注明每小时的产量。

这里需要注意的是，以前只要在1个月之内生产出指示的量即可，没有生产速度的概念，而通过在生产管理板上记下每小时生产出的量，便产生了“速度”的概念，即“时速是多少”。当收集的数据多起来以后，就会发现快慢的变化很大，这种变化就是问题所在。当发现各工序的问题，如设备故障、质量问题等时，必须彻底追究真正原因，并制定出根本对策。

其中会发现，并没有什么大不了的故障，质量上也没有什么问题，而产量却出现了很大的变化。这是由于作业顺序和作业方法所造成的产量不同。当发现这一点时，员工自己也会开始动脑筋，考虑如何才能更快，而且不累，还可以保持一定的速度，从而想出办法进行改善。这就是“标准作业”。

（3）改善步骤2  “周单位的一口气生产”

这里的“一口气生产”中的一口气，与“一口气喝下去”的一口气是相同的。意思是中间不能停，一旦开始生产，就一口气下来直到完成为止（参照图2）。

将从②工序出来的产品C运到仓库，过一段时间再从仓库里把C运到③工序去的生产方式浪费太多。

图2

将②→③、③→④的搬运改成不再运到仓库里去，而是直接将产品送到后工序去。由于生产速度不同，即使有某种程度的库存，生产也会因库存用完而停止，这就是所谓的“Shishiodoshi生产”日式庭园中，利用杠杆原理经由竹管让水流动的装置。

这样，就会知道各工序速度不同的地方，如果没有适当的库存就会产生问题。

（4）改善步骤3  “工序的连结”

想办法消除工序间的速度差。假设这里有个钻床，将其放在③工序，将1个开完孔的产品从②工序移开，新设一个②″工序，配合④工序装箱的速度进行单人作业。

作业员P：新②′工序

作业员Q：新②″+③+④工序

这样作业员P和Q的速度基本上相同，因此可以进行连结。

图3

一边放出连结库存中的一部分产品，一边让工厂暂时停工，然后进行设置变更、工序变更，最后变成图3的样子。开始时在P和Q之间放一些缓冲库存，以观察速度的差。当然，如果库存增加就代表Q做得慢了，于是需要进行改善。当达到某种平衡以后，就在P和Q之间设置划槽（shuter），划槽上最多放10个库存。

（5）改善步骤4  “高频度（CHORO）领取以节省节拍时间（TT）”

“节拍时间（TT）”是指下班时间之前完成今天必须做的工作的生产速度（秒/个）。

“高频度（CHORO）领取”就是为了让现场知道节拍时间，定期地（10次以上/班）、高频度地在工序里到处收集完成品的作业。通过观察能否赶上这种领取的速度，来判断是否可以按时完成任务。当发现不能按时完成时，一边采取应急措施，一边还要追究为什么慢了的真正原因，并加以改善。

从丰田生产方式的立场出发，改善的目的主要有以下两个：

其一，建立起没有“不合理（MURI）”、“不稳定（MURA）”、“不必要（MUDA）”（故障、次品、库存），可以顺利进行生产的现场。

其二，缩短过程时间，迅速应对客户的要求。

为了实现这一点，如果用“生产了多少个的‘量’来控制”生产，则会无法进行紧凑的管理。比如，如果让你用5个小时在浴槽里注入200升水，你会怎么办？上面的例子是等于让你在今天之内把浴槽注满的管理。于是，现场会把水龙头开成最大，等水溢出来以后再拧紧。

改善的最后阶段，就是为了可以使5个小时刚好注入200升水，即以1.5分钟1升水的速度对水龙头的“流量”加以调整。而且每30分钟要来检查一次，确认是否又注入了20升。这样，要想对是否紧凑加以管理，就不能通过“量”，而要通过“流量”来实现。而且，流过的单位越小，精度越大。当不断向着这个目标去追求时，就会发现最后是以1个为单位。这就是为什么说“单件流”最好的理由之一。

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