【观点】走出精益生产的误区，构筑适合自己的精益系统！

道场君导读

精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来持续改善的强有力工具。你首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑你自己的精益系统。

　　准时化生产（JIT）在日本丰田取得了巨大的成功，于是很多国内企业开始效仿丰田。然而，令人失望的是，他们在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产方式不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗？

　　通过对精益生产在各领域的研究及不同企业推行精益的案例调查，我们发现，精益思想对各个公司都是适用的！精益思想远比我们想象的要灵活，并且可以在不同程度上给各行各业带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思想做一个深入浅出的探讨。众多中国企业家对精益生产产生质疑，是因为他们不明白究竟什么是精益。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果你的业务与丰田不匹配，移植这些工具与技巧无疑难度巨大。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：

　　1. 成熟工业，渐进式的产品更替。

　　2. 大批量高速生产。每分钟一辆车下线是普遍现象。

　　3. 选装件有限。虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置。

　　4. 许多小型零部件。虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；

　　5. 通过分销商实现最终销售。根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；

　　6. 均衡的生产计划。丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中生产数量和不同车型的混合比达到均衡，这能保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量。

　　7. 具有高度工作积极性和自主权的员工。这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化， 在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工。

　　8. 长远的眼光。丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报。

　　对于一个没有以上特性的企业来说，实施丰田生产模式几乎是一项不可能完成的任务。例如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会补充“物料超市”中的几千种零件。所以，当你参加了一次研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是，投入金钱与精力之后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是为什么呢？

　　你没有一个均衡的生产计划。在物料超市中的库存水平是直接由公司生产计划的波动来决定的。你必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果你的生产计划波动过大，那么所有零件的最大库存也要相应增加，这样你最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；

　　你的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是丰田大批量、少品种的稳定生产情况；

　　你的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

　　你可以由此得出结论：精益生产不适合你的情况，并且决定尝试其它方法，如限制理论、六西格玛理论、电子排序等。或者，你可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？如果你意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，你的精益转化就会是成功的。

　　那么，我们如何才能成功实施精益转化呢？

　　其实答案非常简单。精益生产并非是一套你可以从其他企业照搬的一成不变的程序，甚至连丰田生产模式的根本原则你都必须进行一些调整来适应你的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，你必须根据你的业务内容和生产技术来制定出适合具体情况的解决方案。

　　最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。

　　迄今为止，我们所知对此最有力的分析工具是“价值流程图”。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，你将描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程、各种类型的拉动系统、均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

　　当然，如果不付诸实施，规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么（WHAT），什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目被赋予了新的意义。比如，大家会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。

　　在车间现场发生的显著改善能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。但是，如果认为车间平面布置和定置管理改善就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。我们认为文化的变革要比生产现场的改善难上十倍，但两者是相辅相成的。在实施一个项目时，公司的高管层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改善活动加以鼓励，这无疑是该项目成功的关键所在。

　　当企业管理者问“精益在ＸＸ公司是否可行？”时，往往会给出种种做不成的理由，如生产计划无法均衡、客户需求季节性变化太大、员工队伍素质不行、最终产品有几万种、供应商不能及时供货……必须承认，这些情况都或多或少地存在，但这些情况更加说明了不能生搬硬套他人成功的经验，特别是具体操作程序。我们必须明确精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来持续改善的强有力工具。你首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑你自己的精益系统。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导项目开始，使样板线迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边做边学——就象丰田那样！

王总，谢谢分享

谢谢楼主的分享，以后不能随意照搬理论。

需要多读几遍，思考一下

很好的资料  谢谢啦