Toyota的非常识的45个习惯—18 间接部门和成本低减没有关系吗？

普通公司的习惯→成本低减只是生产部门的工作  vs  Toyota的非常识习惯→间接部门也积极地参与成本低减

“成本意识”与“成本知识”这两个词看似相似，其实并非如此。

用成本知识去判断，仅靠在办公桌上进行计算就可以低减成本的话，那世上就没有辛苦的事了，大野耐一如是说。

“拘泥于成本知识就会失去成本意识。我觉得就算没有成本知识也没什么大不了。用成本知识去计算的话，有可能成本高了有时候低，怎么会有这么蠢的事。我们应该用成本意识去思考。”

说到成本低减，一般是财务部门出人，对“生产现场要低减多少，开发部门要低减多少”等将数字机械性的分摊。但是，分摊的时候，如果现场的人不实际地做些什么的话是没有任何意义的。

大野说，对于将数字分摊这样的依存于成本知识的财务部门来说，“成本低减只有现场才可以做到的。”正是因为有“绝对要降价”这样坚定的成本意识，才有可能去寻找浪费，实施改善，降低成本。

最早Toyota财务的董事中有一位叫花井正八（曾任副社长、会长）的杰出人物。致力于经费管理和成本低减。

Toyota的董事伊地知隆彦（曾任东和不动产社长等）年轻的时候，曾被花井这样问到“你有听到数字的耳语吗？”

看起来很是单调的财务工作，拼命的做的话，肯定会发现改善点的。终于伊地知不断查看单据在数字中发现了“可以改善的地方”。

但是，为此不只是局限于财务部门，生产线、采购部门等也需要去现场确认现物。如果不去做这些而就此认为“应该会低减吧”而只是靠知识说话，这样的话，根本不会有人理睬。

另外，误解成本低减是只是生产部门的工作的人并不少，但那是有限度的。即便是生产部门将成本低减了10%，加上广告费、间接部门的经费等整体上成本并没有削减这样的事情也并不少见。

“成本意识与成本知识”也好，“成本低减只是生产部门的工作的误解”也好，归根结底都是“参与计划意识”的问题。

丰田式中，“参与计划”与“参加”是明确分开的。参加就是加入，中途加入也可以。然而，参加计划是要从开始就要积极的参与的。

某个以丰田式为改革基础的公司的间接部门被生产部门问到“间接部门能为我们做什么吗？间接部门有什么竞争力吗？”

间接部门对于成本低减的策定虽然已经做到这个程度，但是本身并不能积极地实践成本低减。所以，对生产现场无论说什么都是没有说服力的，而且提高竞争力是很难的。该公司致力于推进业务的标准化，管理人员的少人化，提高间接部门的竞争力。

就这样自全员参与计划开始实施以来，该公司的竞争力格外增强了。

Toyota的非常识习惯→不是用“成本知识”说话，而是用“成本意识”去实行