精益变革的底层逻辑（四）：精益改善如何推进？

原作者: spaceman 收藏分享邀请

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从我自身来说，从接触精益到从事精益管理，再到开展相应的改善的活动，应该有三年的时间。

从开展精益领导力训练营这个角度来看，我经历了从训练营的助教，再成为学员，到目前成为内训师，这三个不同的阶段。也是从不了解精益，到开始了解，再到践行。

尤其现在作为组织里推进精益变革的实践者和倡导者，我想从三个方面和大家分享一下，开展精益推进里的一些感受和想法。

如何看待精益改善

精益不只在汽车行业产生了很大的成效，在其他行业也有非常大的收益，我想从其他行业的成功角度来谈一下。

比如航发集团，从2019年开始引进精益，刚开始我作为助教，作为第一批接受精益领导力训练营的人，当时大家的一个反应就是觉得精益管理模式在汽车行业产生了很大的影响，在研究院所和科研单位是不是也能够产生很好的效果，也能够有更强大的生命力？

刚开始我们还是有困惑，或者说有些不太相信。但是通过这三年，也就是从2019年我们引进精益，自上而下，从高层领导到中层干部再到班组长，最后到基层员工，这种自上而下地导入精益思想和精益工具，并且使精益和文化相结合，形成了比较良好的精益文化氛围，员工践行精益的行为范式，使得组织绩效和员工幸福感得到很好的提升。

在集团中我们连续三年考核评定优秀，也是创造了历史。所以从另外一个层面来说，也印证了前面提到的，从制造业转到研发，精益是不是也可以？答案是肯定的，通过星级科室的推进、改善周以及精益领导力训练营等活动，确实可以取得很大的成效。

后续我一直参与实践，让我相信精益领导力是可行的，如果其他行业对于精益领导力有顾虑，都是可以先从实践开始，只有真正实践了、真正动手操作了，才能感受到精益所带来的魅力。

内部训练营

重点谈一下我和张少平主任，在杨老师的带领下，经过唐道述公司系统的训练和指导，包括我们自己也开展了两期内部的训练营，虽然我们在探索，但就形成我们自己内部的改善文化和推进范式的过程中有几点认识，想和大家进行以下分享和探讨。

推行精益

之前我们也在探讨是不是应该从领导层开始？我觉得确实是的，精益推行是一把手的工程，必须是要从顶层开始。

从领导层推行才是能够奠基整个精益成功的必由之路。通过精益领导力训练营，我们的高层领导、总设计师、中层领导干部，做到了精益领导力训练全覆盖。这样做的好处是，统一了语言，领导干部之间统一语言，你才能够给员工做指导。

领导对于员工来说就是老师的身份，作为老师你如果不懂，怎么去领导和指导员工？所以说要

从顶层开始精益推进，奠定语音的统一。

精益和企业文化进行融合

上一期张少平主任也提到了这一点，我们将精益与组织的文化理念、价值观、行为规范以及发展相结合，形成了“624工作法“，将精益和文化结合在一起，奠定了精益能够在企业内部茁壮成长的肥沃土壤，根基要和企业文化的土壤结合在一起才能够常青。

如何推动

从自身的实践来说，首先要有示范效应。我们开始这种试点先行，形成以点代面的持续改善模式。通过星级科室的建设，包括广泛的使用改善周（去年我们一共开展了20多个改善周），包括大部屋、看板、T卡、标准作业等精益工具，来倡导员工强化自己的客户意识——实事求是、现实现地现物暴露问题，范式慢慢地就转变过来了。所以我们觉得如果其他组织想用开展精益，以点代面的模式能够很好的起到样板和参考的作用。

为员工创造价值

精益改善一定要以能够让员工接受的方式进行，要本着能够为员工带来价值的导向去推动。尤其是在做内部班组长的精益训练营时，会发现很多员工会问，“我做这个东西到底对我有什么用？对我有什么价值？“所以一定要以员工能接受的方法推进，只有这样底层员工的思维模式才能够转变过来。

所以在推动时，一定要本着本次推进的工作能够给基层员工创造价值，才能够达到最终落实到员工身上。要从如何让员工愿意使用精益，归根结底就是让员工在推进的过程中，能够尝到精益的甜头。

所以我们在组织里面推进开展精益领导力训练营，包括班组长在训练营时，就尝试并且执着于追求将精益的思想和工具与员工日常的工作相结合，能够切实解决员工中面临的一些困惑和问题，这样的话才能够让员工愿意用，才能够喜欢用，进而才能够带来更大价值。

领导要从员工的角度为其创造价值，才能够转变相应的看法，能够更好地去践行精益。