深度解读：华为干部管理的7个里程碑

原作者: spaceman 收藏分享邀请

作者/ 相听山，乔诺组织活力资深专家；孙伟，项目总监

在目前的宏观环境下，很多人会说，自己公司的天空都是“灰暗”的。

回看华为的历史，它曾经面临的灰暗，可能比现在绝大部分企业遇到的情况还要糟。但是，为什么华为的每一次“灰暗”都变成了进化之旅、升华之旅？

大家现在看到的，是支撑华为人才倍出、良将如潮的干部管理体系，但这并不是短时间内就可以一蹴而就的。华为是如何优化改进自己的管理体系和机制，如何构建自己的免疫系统？30年久久为功、不断优化进化才锻造出来的干部大坝，究竟有何玄妙之处？

让我们简单回顾梳理一下，华为的干部管理体系发展的7个里程碑。

第一节点（1995-1998年）华为干部管理变革的舆论基础与原则理念华为最早对于干部以及干部机制的重视，可以追溯到1995年底到1996年初的“市场部干部大辞职”。

当时，在华为市场部负责人孙亚芳的带领下，部门所有正职干部，从总裁到26个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，公司根据需要来进行选择。最后，一整个中国区市场部有30%的干部被拉下来。

为什么会发生这样一件事？

一、业务问题

当时的华为已经发展到一定规模，而且产品也从原来的小程控交换机，发展到几千门的局用交换机。华为原来的市场是农村市场，现在要进入城市市场，而城市市场与农村市场截然不同。

简单来讲，城市市场对产品要求更高、对设备商的选择更严格，之前纯粹靠喝酒、靠堆人做好低质产品的服务模式已经不行了，得有新的打法、得上新能力。

二、管理问题

任总创业之初是一个放权的状态，基本上是“甩手掌柜”。而“甩手掌柜”带来的结果是什么呢？就是各级干部自立山头，对于员工的招聘、晋升、薪酬调整等，一切都是各地分公司自己说了算。

“中央”的号令已经不足以到达地方了，如果说深圳华为总部是周天子，下面的各大办事处就是诸侯国，公司已经面临分裂的风险。面对业务发展和管理问题，华为要开启规范化，所以才会发起市场部集体大辞职。

通过这一个事件，华为真正开始考虑，基于业务的发展，到底需要什么样的干部？

干部任职资格由此提出。此时的资格要求，更侧重于对技能的要求，比如说从推销到营销的转变、从小团队作战到营销兵团作战的转变、局部市场到大市场的转变等。

同时，也开启了“在华为做干部不是终身制，干部能上能下”的先河。干部不是只能往上走，不能往下走。当你不符合业务需要的时候，即使你之前有再大的功劳，也要把位置给让出来。

市场部大辞职是从组织层面启动，干部能上能下的一次行动，对华为公司文化的影响，对后续的干部标准建设、干部的调整、末位淘汰管理等先进体系在华为的落地生根，产生了深远的意义。

同时期，华为也通过《华为基本法》这一“华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件”的建设，统一内部混乱的思想、明确公司管理的宏观构架。

华为人力资源变革，包括干部管理变革的一些原则和理念的要求，在《华为基本法》以及任总后续的一系列内外讲话中，也得到了体现。

市场部大辞职与《华为基本法》，奠定了华为干部管理变革的舆论基础与原则理念，华为的人力资源体系变革由此拉开序幕。

第二节点（2000年）国际化战略，让干部系统化流动和自我批判成为常态

2000年，华为国内市场遇到了一些瓶颈，必须到海外开辟新的市场，此时势必就要有人去海外。当时有一个最大的行动，就是从研发体系抽调干部去海外。

那一天，在深圳五洲宾馆内，几千名华为出征海外的将士们，齐声合唱《市场部海外进行曲》。华为喊出了“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的口号，现场还挂着“好儿女志在四方”、“担民族希望，汗洒欧美”、“青山处处埋忠骨，世界何处不是家”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等大标语，气氛悲壮而热烈、鼓舞人心。

这个事情使华为“系统化做干部流动”的要求落到实处。所以，华为的第一次大规模的干部流动，实际上就是为了扩展海外市场的需要，当然也包括部分国内市场。

通过干部流动，华为培养了一大批同时具有研发、营销、服务经验以及中国区和海外市场经验的干部，为后续快速发展做好了舆论准备和奠定了深厚的干部基础。

其实，任总早在1995年的讲话中就已经提出，要开展干部的大轮换、要保持合理的流动率。

在2000年时，华为还遇到了另外一个问题。

由于在国内市场取得了一点点成绩，很多干部尤其是研发人员，开始滋生出一些骄傲的情绪。这个时候，唯技术导向、非客户导向的问题开始暴露出来，制造出了很多不符合市场需要的产品，问题频发。

当时华为开展了一个自我批判活动——研发体系发放“呆死料、机票”活动暨反思交流大会。

2000年9月1日下午，华为把研发的干部、骨干6000多人拉到一个礼堂，把由于研发人员工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新、幼稚犯错所产生出来的一些呆死物料，或者从市场上面返回的一些逆向物料、以及维修这些设备所产生的机票等，作为“奖品”发给所有的研发主管，让他们感觉到羞耻，促使他们去自我批判，从技术人员向工程商人进行转变。

研发干部真正树立起商业意识的时间，就是在2000年。

这也是1996年后，华为第二次大规模的干部自我批判活动，任总发表了《为什么要自我批判》的讲话。由此，自我批判在华为机制化地开展起来。

其实早在1994年，任总的讲话中就已经提出，干部要善于开展自我批判这一要求。

第三节点（2003年）干部赛马不相马，四象限选拔，首提末位淘汰

2001-2003年，是华为历史上最艰难的时期，任总《华为的冬天》正是写于2001年。

2002年，由于外部世界网络泡沫破裂、运营商网络投资下降，内部战略误判、管理盲目等等诸多原因，华为遭遇了有史以来第一次，也是后续约20年的唯一一次业务的下滑。

客观地讲，单从数据看，下滑幅度并不大。但这种下滑对习惯于高歌猛进的华为来讲，对一直以来极其具有危机感的华为来讲，是不可接受的，是极其危险的。

此时，公司的核心诉求是需要更有血性、更优秀的干部去追求新一轮的业务增长。

低潮过后的2003年，任总在《在理性与平实中存活》的讲话里面初步提出，华为要建立干部队伍的赛马机制和末位淘汰机制，同时初步明确了由素质（品德）、绩效构成的干部四象限作为干部选拔的标准。

可以说，这是继历史上各种方式阐述干部选拔的原则与要求后，及1996年任总提出“将来公司要建立各类干部标准”以来，对干部标准的首次框架性总结。

由此，干部标准由干部的任职资格，过渡到了干部的四象限，再在四象限的基础上一步一步向前演进。

《在理性与平实中存活》节选：……我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。
要实行各级负责干部问责制。香港是一个民主政府，已实行问责制了。我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。……
因此在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看成高于一切，遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。
以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想道德品质的自我鉴定，以及组织审议。各位，不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部，我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。
对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件。……

第四节点（2005年）干部九条四力--干部标准清晰化，指导精准选人

到2005年的时候，华为又遇到了什么问题呢？

2005年，华为在海外市场的收入第一次超过了中国市场。这意味着，华为要在海外复制另外一个体量的中国，有大批量的干部将要派去海外。

此时，什么样的干部才能够满足海外的要求，是华为必须认真思考并面对的一个重大问题。

华为在咨询公司的帮助下，提炼出了华为干部九条，把原来的、一点点的、模模糊糊的干部标准逐步逐步清晰化，最后由任总把它总结成干部四力。

这个时候，为什么要把干部标准具体化为干部四力呢？

简单来说，是因为要让更多的人理解，公司需要什么样的干部，以及各级干部要承担起责任来把人选对。

从公司宏观的角度来讲，华为到底需要什么样的人来作为干部，是一个非常重要的话题。干部不同于员工，肩负不一般的使命与责任，他们要对业务成败、团队成败、组织能力成败以及对公司文化在本组织的传承负责，这不是草率地安排一、两个人所能承担得了的。

从业务的角度来讲，每个岗位面临的业务特点与挑战都是不一样的，上级组织对他的要求也是有差别的，需要什么样的人来到这个岗位，才能取得业务的成功，也是需要认真考量的。

粗犷的、基于过去的经验选拔干部，显然不能体现干部岗位、业务岗位对人才的精细化要求，必须要结合业务需要、管理要求，建立多维度的标准对干部进行评价和选拔。

面向未来，华为已经在考虑干部管理的授权，要在各级业务部门建立相应的行政管理团队（即AT），如何赋能这些管理团队成员，对授权范围内的干部进行评议、管理，需要系统的标准与方法。

同一时期，面临大规模干部的需要，华为开始了机制化的干部梯队培养——干部后备队建设，即我们现在经常听到的三级、四级、五级后备队等概念，大多源自于此。

原华为内部员工培训中心承担起新的使命，2005年正式更名为“华为大学”，其实任总在1996年的讲话中，就已经使用了“华为大学”这一称呼。

第五节点（2006年）用集体决策机制选对干部、用好干部、激励干部

到了2006年，随着华为公司业务的扩张、组织的扩展、人员的膨胀、干部管理岗位及干部数量，如何选拔干部，如何管理干部，已经不能够全部由公司高层，也不能由部门主管和一把手来说了算了。

一方面是高层精力分配的问题；另一方面是各部门主管能力与管理风险的问题。这个时候，华为需要集体的力量和智慧，确保对于干部的选拔是公正的、是高质量的。

再往前看，2002-2003年间的低潮，也促使华为公司高层深刻反思高层的决策机制。

2003年，华为在顾问公司的帮助下，建立了公司层面的集体决策机制—EMT（公司经营管理团队）。EMT机制使高层看到了集体决策的价值，几年的运作积累了经验，促使公司高层开始考虑向下复制这一机制了。

终于在2006年的时候，华为在干部管理的组织运作机制上，搞了一个大动作，就是在各级组织成立了行政管理团队。

简单来说，行政管理团队就是由各级部门的一把手，与他几个满足一定条件的直接下属主管，所构成的一个对自己下属人员进行管理的委员会。

对下属人员的任命、晋升、激励等不是一把手一个人说了算，而必须得到这个委员会的共同评议和团队决策后，才能够算数。

这个分层的集体决策机制，使得公司敢于把干部及人员管理的权力向下授予，使高层能聚焦影响公司全局的重要干部/人才岗位的管理。

同时，强化了各级管理团队的使命感与责任感，使他们真正成为人力资源管理的第一责任人，更提升了干部及人员管理的公正性和规范性，确保了决策质量。

需要指出的是，虽然华为从高层到各部门的集体决策机制，是在2003年后才逐步规范起来的，但其思想诞生在1994年任总讲话中多次提到的“委员会制”。

第六节点（2008年）干部管理初步的系统化、正式的干部管理职能确立

到2007-2008年的时候，华为已达千亿规模，要在组织上做好再攀新高峰的准备。

华为回顾了之前的干部管理机制，发现大家都是在零散地开展工作。此外，华为的各级组织、各级干部在干部管理方面，都会遇到各种各样的新问题和新情况。

大家的创造力也比较强，所以很多部门都会产生出一些最佳实践，同时也暴露出一些问题，比如干部管理不成系统，好的经验没有得到继承，但不好的经验、不好的实践却在不断地复制和推广等。

IBM再一次被华为请了进来，把之前的干部管理机制进行了诊断与整合，并把之前零散的实践进行了总结、系统的割裂进行了补充。

TSP、PBC、IDP、AAD、MFP、90天转身等一系列新的工具或概念，被引入华为的干部管理工作中，“系统化”的理念逐渐深入。

华为在此基础上不断打磨、不断充实、不断衍生，构建起了今日所见华为干部管理体系的基本骨架。而其中，尤以TSP（继任计划）、PBC（绩效管理）影响深远。

IBM还对干部四力进行了解码，将干部四力解码为10个能力项（领导力模型），以便与业界标准化的领导力名词对接。

例如，决断力解码为战略洞察、战略风险承担；执行力解码为责任结果导向、激励与发展团队、组织能力建设。

同时，IBM帮助华为优化了正在执行的国家代表角色认知模型，及配套的培养发展方案（GMDP）。在此项目上，华为设计出的角色认知“同心圆模型”，成为了今天面向各关键岗位群建立角色认知项目的标准方法论。

IBM还向华为提出问题：“你这么重视干部，各个体系都在做干部管理，做了很多的实践和探索，但从公司层面却没有一个对干部专项管理负责的实体组织。”

在此建议下，2008年华为在公司人力资源部下面成立了人才管理部，负责对干部人才的管理。

第七节点（2011年以后）干部管理体系化、让人才倍出从偶然到必然

2011年，华为的销售额已经超过了诺基亚、阿尔卡特朗讯。2013年超过了爱立信，成为了NO.1。

这个时候，华为从组织到个体上，心态都出现了微妙的变化。

很多干部开始觉得自己很了不起，华为的事业这么大，都是我们干部打出来的，开始懈怠、开始居功、开始畏难、开始傲慢……之前的一些激励措施（比如股权激励）的弊病也开始显露出来。

在这一个阶段，华为把之前所做的干部管理实践进行了体系化，并开始了持续地优化、固化。

今天我们所看到的华为干部管理业务全景图，以及我们所耳熟能详的人力资源管理纲要、获取分享制、高研班、干部考察、任期制、干部血性、干部作风等等，甚至还有包括华为专门管干部的组织“总干部部”，都是在这个阶段构建起来的，而在此之前的干部管理实践，如干部标准、末位淘汰、干部流动、干部继任计划等则在不断的完善之中。