德纳公司是汽车零配件的全球供应商。在上个世纪90年代成功地导入精益生产方式，生产率提高了37%，产量提高了43%，生产过程中的库存降低了55%，使这个百年历史的企业焕发了活力。当然这些数字不是在实施精益生产第一年就出现的，这样的结果只有在多年坚持实施精益生产，并不断进行改善的企业里才有可能出现。经过近20年的实践，其汽车零配件集团负责持续改善的董事，吉森先生总结其导入精益生产方式的成功经验时强调：精益变革最关键的成功要素不是工具方法等技术性的问题，而是如何去改变人们旧有的思维模式和行为方式？德纳的做法是把变革的重点放在内部，特别是人才建设上。主要从三方面入手：1/从内部挑选那些对变革充满热情的人；2/对他们进行充分的培训；3/确保管理层充分的支持。

       相对于许多企业由上级领导指派精益变革成员不同，德纳公司是从内部选拔那些对变革充满热情的人进入变革团队。无论资历年龄，候选人确定之后的培训是从一个为期一周的特别讨论会开始的。通过讨论会，大家统一对精益变革重要意义的认识，对行动步骤达成共识。同时也可以进一步确认候选人员是否有想改变现状想法与变革的热情。相比于许多企业利用咨询顾问提出了变革建议书，开出帐单，然后就离开了。企业照此执行，暂时取得了一些改善，但不久又重回原状的情况，从公司内部培养变革成员推动的变革更加持久。同时公司设定了一个目标，要求每人每月提出两条建议，85%的员工要参与这项活动，所提建议的85%要能够实施。这里强调的是"能够实施"，因为人们一旦看见建议确实产生了反响，他们就会参与进来。

首先公司在专家的指导下制作了适合本企业精益变革的名为IMPACT（提高绩效，创造协作团队）的标准实施手册。类似于日本企业的5S和KAIZAN（参见之前相关文章介绍），IMPACT手册上的文字通俗易懂，卡通插图、对话轻松活泼，引导专家和团队依次进行变革所需的每一步骤。

      其次与精益专家团队合作，参加精益精品课程的培训。肯塔基大学的精益生产学习课程已成为公司精益变革讨论会的中心内容。这个课程是该大学机器人和制造系统中心（CRMS）开发出来的，为运营经理和监督者提供短期培训。这当中最突出的部分是一个为时一天的模拟练习，它将参与者带到现场，让他们从内心比较一下传统生产方式和在精益生产环境里的连续生产流程有何不同。

      在练习现场，各个生产工序依据不同功能进行了分类，相互之间没有太大联系，预测系统与客户订单也各不相干，组装生产人员被告知"尽管生产吧，甭管质量。"第一轮下来，产品是及时交货了，但是单位成本和其它测评项目结果都不尽人意，参与者觉得垂头丧气。但随后，他们在专家的鼓励下，以精益生产方式积极改善生产流程，到了模拟练习的第四轮（当天最后时刻），生产率提高了1/5，单位成本已直线下降，人们开始充满信心了。

通过这种沉浸式培训参与者真正体验到了，在一个精益生产环境里工作是什么样的。同时使人们的想法发生了变化。许多对精益生产方式持有怀疑态度的人也逐渐改变了想法。

      管理层将精益变革作为企业发展的长期战略。为了落实这个战略，聘请精益专家与企业管理团队共同打造了精益变革实施手册。每年组织在集团范围内实施各种精益改善项目，并持续数年与专业公司合作开展精益人才培养项目取得丰硕成果。以德纳公司的刹车片和底盘工厂的精益变革为例，在那里共有82个推行IMPACT标准的车间。有一个车间加工刹车轴，装配环节跟不上，产量上不去，因此，人们考虑是否需要增加一个装配单元，但投资不小。精益管理委员会找出了一个办法：缩短装配时间。于是成立了一个跨部门的7人小组来解决这一问题，最后将装配时间从6小时压缩到平均1到1.5小时。这样，就没有必要增加装配单元，从而避免了浪费。

      另一个工厂有两个部门在做同样的事情。"他们有独立的仓库、人员和监督体系，客户以及企业内的其它部门都给搞糊涂了，不知道哪一个才是他们要找的部门。在管理层的支持下，他们将两个部门合并起来，取消了多余的仓库，空出场地，减少存货30%。

      总之通过以上三个方面的努力，精益变革，日常改善成为公司管理的潮流。后来一些固执的人也参与了进来。"我确实愿意在现场看到他们，一旦他们看到希望，就会成为坚定的支持者，并将自己的力量投入进去。他们的转变吸引了其他的人，变革由此发生。一旦他们这样做了，每个人就看到了精益生产的不同之处”。在德纳公司的Epic技术集团负责持续的改进工作汉克先生谈到精益变革时深有体会的说。

纳德公司的实践再次证明，精益变革需要借助外力，但归根结底精益生产方式还是需要企业内部人员转变传统的思维方式为精益思维方式，这样才能使变革的阻力最小，同时更有利于变革后成果的保持，使企业不断的进行精益改善，持续提高企业的生产运营效率。