上世纪90年代初，我在博世（Bosch）集团设在葡萄牙的一家工厂里担任工程师，那时第一次听说了今井正明的名字。我的上司与公司的其他几位高层管理者一同去了德国，接受今井先生的培训，他回来后将所学到的不可思议的哲学道理告诉了我们。他说，那套哲学的名字是“改善”，在未来的年月里，它将指导我们公司的发展。

几年后，我从国外又回到了葡萄牙，担任了工厂的高级副总裁。这家工厂颇具规模，大约有1000名员工，年营业额超过3亿美元，是即热式热水器行业的领导者之一，在全球范围内同几家日本企业竞争市场份额。

那时，博世集团刚刚开始在全球实施名为“博世生产系统”（Bosch Production System，BPS）的新式生产系统，它的原型是“丰田生产系统”。根据该生产系统的要求，博世的所有工厂都必须遵从相同而严格的标准，用相同的评分体系予以评判。

我知道，这将是不小的挑战。由于我们的工厂自动化程度不高，所以与其他博世工厂相比，成本结构也会有所不同。并且，由于葡萄牙在地理位置上位于欧洲的边缘，要将产品投放到欧洲市场销售，物流费用也会较高。此外，我们的蓝领员工的教育程度也不如德国等其他国家。我想我们的员工必须得非常努力地工作，才能同其他的博世工厂竞争，与此同时，他们还需要来自管理层的强力支持。

到任后，我将第一个星期的时间都用在了巡视工厂及与员工交流上。我发现，尽管机器设备很好，技术能力也不错，但是大家心里的改善意识却还处于较原始的状态。进一步说，尽管已经具备了改善的工具及流程，却缺乏时刻寻求改善的理念。

举个例子吧，员工们总是声称已经学会了“快速换模（Single-minute exchange of dies, SMED）”的技术，但我却发现，他们并没有像今井正明大力提倡的那样，应用持续改进的方法论，通过不断设立新目标来达到持续改进的效果。我告诉员工们，我们正在错过一个改进生产系统的大好时机。

改善必须以愿景为起点

对我来说，非常明白的就是，我们需要创建一个愿景：不仅要使生产车间里的员工树立起持续改进的思维模式，而且非生产一线的工作人员（包括管理层）也必须有此思维模式，而这些人往往并不参与到持续改进的活动中。为此，我们在各个领域都应该广泛地实施诸如“价值流图析”和“价值流设计”的活动。

但是这并不如想象的那样简单。我手下曾经有两名中层管理干部，总是令公司在改善方面的努力化为泡影。他们来开会时会对所有事宜都表示赞同，但是一转身回到部门里就立刻转变态度，并且让他们下属的员工别理改善的事。我几番努力，都没法让他们参与到改善行动中来，于是决定调离其中一人，解雇另一个人。这个决定给了公司其他部门一个明确的信号：任何人都不能阻挡公司为改善所做出的努力。

我们为工厂制定了愿景，并且使绝大多数人相信，改善就是公司新的方向。这一愿景体现了公司对世界级制造标准孜孜不倦的追求，严格地遵从“博世生产系统”的八大基本原则，而且，其中反复强调的是全体员工的参与。

通过改善来培养员工

我们工作的关键，是令所有员工都来信奉持续改进的观点，我们称之为“改善文化”。要实现这个重要的转变，我们需要考虑许多事，当然，一项特别重要的事是，你必须清楚自己身处何国。举个例子，在我所在的国家里，如果你想让别人做什么事，你必须每天都去叮嘱。但是在德国，我曾经在那里工作过几年，如果你每天在工作上对下属再三叮嘱，你会被下属们冷落，因为他们比葡萄牙的员工要独立得多。

葡萄牙的许多公司里实行森严的等级制度。在制造层面上，你拥有低技术和低学历的员工；而在非生产部门里，员工们拥有出色的技术和良好的学历，他们甚至会讲三种、四种甚至五种不同的语言。

改善帮助我们建立了一种新的公司文化——蓝领员工比起白领员工更受重视。比如当我们实行全面生产维护制度（TPM）时，我们认识到，一线操作工必须对机器设备有主人翁的意识。

我之所以对此深有体会，源于一次日本工厂的参观经历，我亲眼目睹一位车间工人对着厂长大喊大叫。我向身边的翻译询问，得知事情的原委：那位工人刚刚因结婚休了五天假，但在这五天内没有人替他保养设备！在改善文化的体系下，设备不是公司的，也不是股东的，而是属于操作人员的。这一点至关重要。

回到葡萄牙后，我将上述原则解释给他人，这或许是我们推行改善理念过程中的一个转折点。霎那间，人们开始信奉TPM。而我也意识到，推行改善并不总是需要你花很大的力气。的确，在开始推行时会有不小的阻力，然而一旦员工步入改善的正轨，推行工作就会变得容易得多。

我们工厂的得分开始有了提高，但这一切并非一蹴而就。在2003年的博世生产系统（BPS）审核中，满分为800，我们仅得到275分——这并不是我们期望的结果。然而到了2007年，我们得到了500分，成了博世集团中的标杆工厂。当年，博世集团举办了一个竞赛，我们工厂被认定为全球实施BPS最好的五家工厂之一。另外，我们有一些让员工参与、授权员工改善的实践也被采纳，并在全球范围的博世工厂里推广。这对于像葡萄牙这样的小国家来说，可不是件容易的事情。

改善不能委托他人

如果没有领导力，一切都是徒劳。我要给CEO们的第一个建议就是，无论作为管理者还是个人，你必须要把自己拉出“舒适区” 。你自己必须要有做出改变并且迎难而上的意愿，否则的话，就不要搞改善。

另外，你也不能将改善工作委托给他人。每次在公司内实施时，我总要向大家强调这一点。改善需要所有员工共同努力，但尤其需要最高管理层的努力。你不能以为在公司内成立一个改善部门就万事大吉了，因为改善的精神必须深入每一位员工的内心。

作为高层管理者，你必须以身作则。我们公司实施5S时，将高层管理者的办公室也纳入了实施范围。我叮嘱负责内部审核的人员，在审核高管人员的办公室时不要预先告知。一个非常重要的事情是，你必须让员工们看到，对于你要求他们执行的规章制度，你自己也不例外。

永不停止学习

自我改进非常重要。我们这样告诉蓝领员工：无论做什么，只要能使自己成为改善高手，总是对自己有好处的。如果他们要换一份工作，这个好处也会让他们受益。正是由于自身也能从中受益，才使得他们乐于投入各种培训之中，并学到更多。

在改善过程中，管理者自然也要怀有自我改进的理念。我自己也很注重随处学习。做到这点并不简单，但每当我们的员工去其他国家或工厂参观时，我都会叮嘱他们留意与本公司的不同之处。

举个例子，几周前我参观了一家而问题很多的公司。该公司几乎没有开展任何改善活动，但是有一件事做得很好：包装生产线应用了一种防错设计（pokayoke），避免了错误。我回到公司后立刻告知厂长，要求他去这家公司参观，向其优点学习。

公司的未来建立在改善的基础之上

改善为当今的经济注入了生机。如今的企业越来越强调降低成本、第一次就把事情做对，以及使公司经营活动更为高效。尤其是现在，我们会面对以远东生产的商品为代表的激烈竞争，在此环境下必须维持自身的竞争力。在我们博世葡萄牙工厂，如果不是自2000年以来一直推行改善的话，公司客户也许早已流失，转向更低价格的供应商了。

成就公司最为重要的因素是所有员工而非其他。我经常会看到有些书中写到，人力资源是企业最重要的资产。这句话写起来容易，做起来却相当困难。改善给了你机会、工具和方法论，让员工们意识到他们都是公司这个集体的重要组成部分。改善让公司不同层面的人凝聚在一起。

我相信，在实施了改善的企业里，员工之间会有更多的公开交流，公司内部会更为透明，并且会给员工以较少的约束。大家可以畅所欲言，并且通过这样做，创造出了一个非常开放的环境，并因此带来更多的改善。我们葡萄牙工厂取得的成绩正说明了这一点。