中小企业实施精益的困难地方

中小企业实施精益的困难

这些时间，有听一种说法，说精益生产是中小企业在经济危机的时候避险的一大利器。

如果从现金流的角度考虑，注意压缩库存，把压缩下来的库存变成现金流，这样公司可以支撑得更久。另一方面，如果成本可以比别人更低，那么在竞争中可以有更大的优势。这是这种说法的大致逻辑。

如果注重生产环节，这样的想法看上去是没有大问题的。然而，在操作环节，中小企业，往往不能或者不愿意从内部着手，这中间是遇到了些困难。

对于市场的把握程度，是中小企业需要急切解决的第一个问题。市场的产量波动，是很难预计，也很难独善其身的。一部分行业受大环境影响比较严重，如工程机械行业，08年到11年上半年，经历了爆发式的增长；而11年的6月份，随着经济紧缩，销售急剧的萎缩，直至今天依旧没有好转的迹象。

在这中间，企业往往处于很难的选择：如果不随着市场的扩张而扩充产能，则不能扩大市场份额，从而无法在竞争中占据有利地位；但如果迅速扩张，那么需要更多投入：设备，场地，人员，库存等等，但是带来的风险就是在资金链会进一步吃紧。但是在市场大环境下，绝大多数人都会做出第二种选择，并加大马力生产以应付远远不足的市场需求。
在市场急剧扩张，而突然刹车的情况下，在每家企业常见到的就是：库存。似乎前一段时间内大家都抢着要的东西，一瞬间大家都不需要了。而且到处都是库存：原材料库存，半成品库存，成品库存，代理商处也屯着库存，这些库存的流动速度突然变慢了。

更要命的是，由于库存不能及时变现，企业的资金链出问题的时候，中小企业却更难从金融系统中获得资金。一旦资金链断裂，那么中小企业的悲剧，就发生了。

这时候，即使把家里在制的库存量压得再低，成本压得再低，又有什么用呢。


比对日本人的TPS和美国人的精益，其中一大差别在于日本人更强调所谓的标准化作业。美国人不强调标准化作业，并不是美国人不重视标准化作业。大家联想到所谓IE的起源还是来自于欧洲的白人社会，因此可以想象，对于标准化作业的基础，早就已经根深蒂固了，不需要再作以强调。

自解放后，国内企业首先多为国企，而后经过改革开放后，才逐步有民企和私企。这样整个民企和私企的历史，不过才三十几年。这里面部分企业完成了微型企业到中型企业的转变（就产值而言）。

如果给予国内企业足够的时间，也许在几十年以后，在内部反复淘汰之后，会在企业内部，自发的形成类似于西方企业管理方式。单思，由于企业发展的过于迅速，在微型企业时行之有效的家长制或者合伙制，在做大的时候，缺无异成为了企业自身的桎梏。

这种桎梏体会体现在很多方面，如对于过去经验的过于信任，合伙制情况下形成的所谓帮派斗争，甚至为家族式企业内，占据要职的亲戚们的“既得利益”

简单来说，如果这时候企业请了一位所谓的精益专家，来工厂实施所谓精益，即使这位专家很有能力，但是，所谓的精益项目在一开始，就注定会是”打得下江山，守不住江山“。 理由很简单，改变，会损害到原有的利益分配平衡。变革，很容易成为帮派斗争的焦点，如果是这样，实施精益的初衷反而容易被人忘却了。

此时，作为企业大方向的企业所有者，如果没有明白这里面发生的事情，而及时采取措施的话，实施或者不实施精益，他的企业的命运，实际上已经注定了。

对于标准化作业的基础，早就已经根深蒂固了，不需要再作以强调。

是啊，这个已经形成文化了