看板中如何设置每日需求量-欢迎大家讨论

我们公司是小批量，多品种的产品，我们公司现在正搞一个原材料的物料超市，我们的逻辑时根据去年一年的物料消耗量来计算出每天物料的消耗量，算出平均每日消耗量*采购周期*系数（1.3--1.5），可是由于是平均的物料消耗量，比如A物料的平均每天消耗0.01天,那么我们在库存时按上面的公式算出安全库存是0.1天的库存量,可是A物料去年只有2天在做,可是一平均一年的,所以平均每天的消耗量就小很多,可是在将来生产时不是按平均消耗量来安排生产的,是安排一天的计划来生产,那我们A的库存也只有0.1天的量,可是需求1天的量,请问这个问题怎么解决啊?请帮忙出个主意

你实际上已经找到问题的关键了，就是物料分类问题。祝贺你，你已经离成功不远了。

我下面把业界比较常用的方法介绍给你，毕竟我们没有时间探讨理论研究，把研究工作交给大学教授们吧。

建议把部件从两个维度分类：

首先从用量上，可以分成3类：
1）Runners：每个月都使用的物料
2）Repeaters：每年4-10个月都使用的物料
3）Strangers：每年仅使用3个月或更少时间的物料
目的是不同使用频率的物料可以使用不同的计划方法，频率高的可以频繁订货，频率低的可以把订货频率减少

然后从价值上，也可以分成3类：
1）A类：贡献80%单台成品材料价值的物料（一般品种数量很少，约占5%）
2）B类：贡献后15%单台成品材料价值的物料（一般品种数量中等，约占15%）
3）C类：贡献最后5%单台成品材料价值的物料（一般品种数量很多，约占80%）
目的是不同价值的物料可以使用不同的计划方法，价值高的可以频繁订货，价值低的可以把订货频率减少

这样就可以建立一个矩阵，见图一 物料分类表
（http://www.1mfg.com/1mfg/j/ForumAff/forumArticle?id=1914 ）
如表中所示颜色，我建议你对不同物料采用不同的计划方法：
1）绿色区域：采用工艺上拉动方式（供应商拉动看板作为拉动工具），常用的有两种具体操作方式，一种是“双料盒（2-bin, or min-max）”方式，你们采用的就是说两盒方式，适用于用量不大的行业，比如设备组装（一般节拍时间在半小时以上）；还有一种是“多料盒（Multiple bins）”方式，适用于用量很大的行业，比如汽车或汽车部件行业（一般节拍时间在秒一级或若干分钟）。
2）蓝色区域：建议采用供应商管理方式（VMI:Vendor Management Item, or called Supplier Consignment），供应商直接送上线，然后定期（每月）结算。不需要采购或物料计划来管理具体订单（看板）了，提高采购或物料计划的效率。问题：如何建立工艺上的信任？如何保证物料在线上不丢？如何保证帐物相符？这是我留给你的问题，这些问题不解决，这种方法实现不了。
3）上面绿色和蓝色区域实际上都是拉动方式，原因在于就算订多了，因为是长线物料，不会变成呆滞。但是黄色区域的物料就有危险了。所以这个区域因为用量少，所以建议采用根据预测基础上的传统的MRP计算出来的订单量，发出订单。这个区域风险很大，建议多采购一点，就算买多了，变成呆滞，损失不会太大。但是订少了，你会停线的。

接下来，对于你们采用的“双料盒方式”，我给一些建议：

建议公式：

每次看板数量（也可以叫订单量，或 Kanban Size 或 Bin Size）

Bin Qty = [(Lead-Time x Daily Usage) + Safety Stock in units]

例子：

Daily Usage (DU) = 100 每日用量
Lead-Time (LT) = 5 days 供应商交付周期
Safety Stock (SS) = 50 安全库存量（也就是你们计算里的系数的目的）


Bin Qty = ((5 days x 100) + 50) = 550

也就是说每次的供应商看板（订单）数量是550件。

这里的重点问题有如下几个，建议你思考：

1）如何每日保证用量数量准确：公司应该建立有效的需求预测流程（业界一般称为SIOP：Sales, Inventory and Operation Plan，或PSI：Production, Sales and Inventory），听起来预测是建立推动MRP系统的基础，实际不然。优秀企业每月更新12个月滚动预测，然后每1-3个月更新日用量信息，建议建立部件计划基础数据的数据库（业界一般称为PFEP数据库：Plan For Every Part）
2）供应商周期数据的准确性：采购部门一般会得到供应商的承诺周期，然后我们就把它作为计算的依据，这样很危险。建议收集每一个供应商交付的实际周期时间，至少每3个月更新公式所用的周期数据，这样就和实际的数据一致了，当然我们的目的是让供应商的周期逐渐缩短，如果这样，及时更新供应商交付周期的数据有利于我们控制库存。但是实际上往往很不幸，供应商交付绩效比较差，中国不缺敢于承诺（或称之为敢于吹牛）的供应商，但是真正履行诺言而且行为一致性很好的供应商就比较少了，这一点和印度的供应商有一拼（呵呵，玩笑了，我们至少比专业吹牛的印度同行好一些）。SQE（供应商质量管理部门需要不仅仅关注部件的交付质量，还要把供应商的准时交付绩效的跟踪和提高放在自己的职责里）
3）安全库存：这是最黑暗的部分，说实话，我也头痛（呵呵）。你们公司之所以乘以一个系数，也是为了消除各种波动产生的风险。风险可能来源于：需求突然波动，尤其是剧烈上升（Spikes）；供应商交付质量差或者供应商交付延迟等等。
- 建议1：收集所有历史交付信息，以时间为单位进行统计分析，应该是正态分布的（如果不是可以用Johnson转换变成正态数据），然后设定安全度，如果希望是90%的波动情况都可以通过安全库存来保护我们不至于缺料，就用2个Sigma来计算安全库存系数，如果希望是99%，那就是3个Sigma（注：这里的Sigma值得是短期Sigma），当然，安全库存就多些，因为篇幅所限，不能展开聊了。
- 建议2：上面的方法比较2，因为需要大量数据（不然统计上没有意义），而且还要足够的统计知识（和软件，比如MiniTab）。这个有点儿难。我们可以从容易的入手。建议初始安全库存设定是0.5-1倍的(Lead-Time x Daily Usage)，如果历史波动大，就设高点儿，如果历史绩效好，就设低点儿。你们的公式安全库存系数折算后应该是0.3-0.5倍于(Lead-Time x Daily Usage)。说明你们的供应商绩效还不错，这的鼓励。但是刚开始设多一点儿安全，所以叫安全库存，在刚开始太注重库存控制，有时候有点儿危险，你们自己考虑。

基本聊完了，上面这些都是一些简单的管理方法和技术，基本上我写成这样我老妈也能懂了（除了统计那部分），玩笑。但是实际操作起来就会发现，我们人的因素才是最关键的，建议是：
1）建立信息沟通展示板，以下信息需要张贴：
a) 物料计划的未来12个月的持续改进战略和计划（可以采用丰田的A3战略报告，参考书：A3 Thinking）
b) 建立物料达到的小时计划和实际追踪系统，手工更新，一旦有完达到或者来料质量问题，驱动每小时的临时措施
c) 建立每日的绩效追踪，KPI不要太多，建议4个就好，分别是安全（无Near Miss）；质量（来料质量PPM)；交付（供应商看板Past Due 数量），效率（自己定义吧，可以是计划员和库房人员单位时间处理的任务数量）
d) 每日绩效未达到目标，要做趋势图，然后柏拉图分析，然后5-Why分析找到根本原因，驱动应对措施和责任人以及完成时间。这些需要手工更新。
e) 管理人员评估，审核后需要签字确认
2）建立问题升级机制，问题30分钟解决不了，主管到现场解决；60分钟解决不了，经理到现场解决，120分钟厂长到现场。当然，你希望每个间隔更短，比如15/30/60，我大力支持。
3）建立在信息沟通展示板前的每日晨会机制，主管和经理都需要参加。10分钟搞定。
4）建立管理层（厂长和经理）现场巡视机制（Gemba Walk），为管理层设计检查单，然后每日巡视后把找到的问题向大家沟通，然后一起寻求解决方案，并更新到信息沟通展示板上。
这些才是关键。

回答完毕，请指教。

王总 讲讲 第二种  多料盒 式

很好的资料，值得学习

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