设备管理提升项目的“1339”

2014年设备管理提升项目的主要工作是做好现场管理与自主维护两个模块，这是设备管理基础的基础，如何达到预定的目标？如何取得预期的效果？是值得深入研究和系统思考的问题。

现场管理和自主维护是非常务实的管理模块，建立或依托一套求实的运行体系非常必要，近期的设备例会上郭总提出要向海尔的最初阶段学习，那么海尔现场管理的OEC体系和“1339”精髓正是我们寻求的答案。

海尔的OEC就是日清日结，日清日高，“1339”就是一个核心，三个原则，三个体系，九个要素。这些切实需要我们去认真地学习、深刻地体会、有效地结合与不断地总结。
    设备管理提升项目 “1339” 的本地化与具体化，其实质就是我们工作思路的梳理与工作内容的充实。

我们的一个核心就是要改善现场的环境，提升员工的品质，提高设备的效率。
    以往我们总是忽略环境、品质与效率之间的关系，殊不知，环境和人机之间相互促进的辩证关系，正是我们现场管理改善的切入点，从生物进化的角度讲，环境能改变基因。
    那么从企业管理的范畴讲，养成员工习惯，建设企业文化又有何难？现阶段关键的关键就是要眼睛向内，从鸡毛蒜皮抓起，从力所能及抓起；从看不见的细节抓起，从看不起的小事抓起。

我们的三个原则，
    一是闭环的原则，就是我们众所周知的“PDCA”原则，基本要求就是无论是整个项目还是具体任务都要有计划、实施、检查和总结，都要有起点的标准、过程的控制与结果的保证，并力求不断螺旋式上升，不断提高和发展。
    二是对标的原则，无论是目标的设定还是成果的总结，我们都要和自身的历史最高水平比，又要跟同伴或同行的最高水平比，通过比较找出问题和差距，然后进行创新和发展，不断优化和提高自身。
    比方说目前现场管理模块能源动力厂和炭素厂做的好，我们就要组织和安排大家去看去学，通过交流达到彼此帮扶和赶超的氛围。
    三是持续的原则，持续是针对坚持和改善讲的，有很多同志总是在项目还没有开始的时候就提出担心和疑问，担心和疑问怎么能形成长效机制，其实问题本身就是答案，长就是长久的坚持，效就是效果的改善，做任何工作和项目，只要打持久战，打歼灭战，总会迎来从量变到质变的曙光，所以今年我们做的现场管理与自主维护不是今年匆匆结束，而是今年刚刚开始。

我们的三个体系，
    一是目标体系，简单说就是我们的各项目标指标加上确保完成目标的干部、骨干、员工的能力与其他资源支持。
    目前我们各单位都确定了关键设备与样板机台，都明确了现场管理与自主维护的目标指标，我们需要的还是继续紧盯目标，不讲客观、毫无理由地去完成。
    二是日清体系，对于设备管理提升来讲，日清体系就是各单位工作负荷与管控周期的合理平衡，目前六源管理天天做，每月分析一次；
    6S改善天天做，每周总结一次；自主维护天天做，每季度评价一次，基本能保证项目管控的需要。
    三是激励体系，项目在策划启动时，公司领导就提出以正向激励为主同时兼顾抓两头带中间的原则，在公司全面控制各项费用的同时，公司依然在培训和奖励方面给予大力支持，这本身就是最大的激励，我们现在需要的是干部带领员工做出成果。
    因为成就感的激励才是最大的激励，打个比方农民的成就和喜悦不是政府补贴的多少，而是来年收成的大小。
    我们的激励体系的核心是干部与员工一起实干的共苦，荣誉与成果一起收获的同甘。

我们的九个要素，
    一是为什么做，既要为了眼前，又要为了长远，既要为了生存，又要为了发展，既要为了5000万利润，又要为了设备管理提升。
    二是做什么，今年我们就是要扎扎实实地做好现场管理与自主维护两个模块。
    三是怎么做，用运营转型的理念和全员生产维护的方法做。
    四是什么时间做，现在、立刻、马上，只有开始，没有结束。
    五是在哪里做，在现场做，在现场实战，在现场评价。六是谁来做，全员做，干部带着员工一起做。七是投入多大精力做，全心全意做，真心实意做。
    八是做到什么程度，年底坚决完成各项目标指标，坚决完成现场所有设备的第一轮6S改善，坚决完成自主维护的各项任务。
    九是保证安全，一要提高员工的安全意识，二要提升设备的安全系数