Toyota的非常识的45个习惯——01 当觉得“部下都是傻瓜”的时候…

普通的会社的习惯 →哀叹部下没有智慧  vs  Toyota的非常识的习惯→使部下困扰，引出智慧

能不能能实践Toyota式的上司的区别在于是否能从心底相信部下。

Toyota式认为，虽然知识因人而异，但是智慧是人人平等的。

奠定Toyota式基础的大野耐一（曾任副社长等）曾说过“人类的智慧是伟大的，无限的。”单凭这点对于不相信人类的智慧的管理层来说是严厉的。

有一个课长，对于一个课题刚说了“做不到”，大野便烈火般发怒了，说“你有很多的部下。人如果认真起来会有多大智慧根本不知道。然而，完全无视部下的智慧就说做不到是怎么一回事儿。”

人在为难的时候就会产生智慧。如果不为难就不会产生智慧。所以，上司必须要时而为难一下部下，出出难题，以引出智慧。

大野本身也不乏一些为难部下的轶事。最有名就的是，本来需要4小时1000t冲压机段取（由生产品种、工程的改变而发生的模具、工具的更换、机械的调整等的作业）他下达了“要缩短在三分钟之内做完”这样的指示。

     Toyota式的特征是，并非对同样的东西进行集中大量生产，而是根据销售（需求的动向）一个一个地进行多品种少量生产。要实现多品种少量生产，段取时间的缩短，而且是压倒性的缩短是不可缺的。所以，大野的要求也是理所当然的。但是，也太过分了。
     接受严命的改善组洗出了作业手顺合理化等百个以上项目。每一项都进行坚韧的改善，终于缩短到了四分之一以内的时间。平时，应该大加赞赏“不错！”才对。但是，大野并没有改变“缩短到三分钟”的指示。
    改善组不辞劳苦，思考划时代的提案。
    段取分为需要停止机械进行的“内段取”和机械稼动中也可进行的“外段取”。为了进一步缩短段取时间，最好将内段取变为外段取。在此基础上，换模时间也能更加短缩化。
    那就是“one touch”。在one touch 的基础上，1000t冲压机段取终于在3分钟以内完成。这是个奇迹般的改善。

解决这个难题的丰田人事后回顾说，“如果没有大野‘三分钟以内完成段取’的指示，就不会诞生这么多的提案。这个意义上来说，大野是恩人。   

      哀叹部下没有智慧的上司很多，那只是因为上司自身没有在引出智慧这件事上下工夫而已。
     人类的智慧是无限的。只是，为了引出智慧可视化、需要创意工夫运动等的辅助、给部下出难题这样的双方的接近。

Toyota的非常识习惯 → 时而对部下提出过分要求

很有道理，改善本身就是全员参与的一个活动，一人智短，人多智长啊！

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