重磅干货！独家原创，值得分享！Toyota的非常识的45个习惯—07 事故的处置方法

普通公司的习惯→事故发生时在会议室研究对策 vsToyota的非常识习惯→ 事故发生时责任者直奔现场
   随着头衔上升，很多上司离现场渐行渐远。但是，无论地位怎样上升，完全不会考虑会议室、桌子上，而是坚决贯彻现地现物，这是丰田式的做法。


   习惯现地现物的上司，当看到没有去看现场的部下的报告，就可以注意到“这个很奇怪啊”，然后就会问“去过现场了吗？”日积月累，就会达到“不去现场看就不可以报告”这样言传身教的效果。这样的上司的存在，会使“只看下数据、只听一下状况就作报告是不被允许的。”这样的的习惯在公司扎根。
   有一个化学品工厂，频发小的事故。为了解决问题，从本部派遣到工厂的原丰田人B在工作初始时候，发生了小的事故。
   B很快奔赴现场，然而作为现场责任者的部长、课长并不在现场。事故稳定后，系长来到了现场了解情况。
   几个小时以后，部长来进行事故报告。报告书做的像模像样，但是看过现场的B觉得“很奇怪啊”。然后问了他几个问题，结果完全答不上来。课长也是同样。只有系长回答得上来。
   B说正是因为这样的企业体质，事故才不能消除。


   然后，他指示，事故发生后，作为责任者的部长、课长一定要去现场。在此基础上，彻底调查了“为什么事故发生”，并做了避免再发的改善。终于事故件数大幅减少，被看做“不可能的“0事故”成为了现实。
   一个新社长是事务职出身，现场技术并不精通。所以会议上对现场责任者、技术领导层所说的话照单全收。但是，始终会有“真的假的”这样的疑问。于是，让他亲自去现场、去倾听员工怎么说。然后，虽然不至于到很细微的事情也很了解的程度，但是可以看到哪里有问题，哪里必须改变了。
   现场责任者、技术领导隐藏对自己不利的事情也可以注意到了。
   不久，他们知道领导热心到现场来，也不再说那些敷衍搪塞的话了。公司的经营状况也好转了。
   觉得“很奇怪啊”或者想到什么主意了，首先要去现场看一下。就会发现奇怪的地方，有新的想法、课题。
   另外，问题发生的时候不是让部下去，重要的是作为上司（责任者）的自己马上奔赴现场。然后进行现地现物，调查有什么问题、为了防止再发研究对策。


   “担当者级别就可以”这样说的企业也有，但是，责任者通过亲自去现场就可以看到，责任者率先去现场的话员工也会感到“公司的认真”。
Toyota的非常识习惯→事故发生时，首先去现场